O luxo é o máximo a ser alcançado em termos de excelência da experiência. Quando bem executado, é um atendimento que todo cliente gostaria de receber. Uma pessoa que chama o consumidor pelo nome, conhece seu histórico de compras, suas preferências e necessidades – antes mesmo que ele se dê conta. Um produto de qualidade inquestionável, durável e que traz a marca do artesão no design. Um serviço que oferece tempo de qualidade, bem-estar e pertencimento a um grupo exclusivo de consumidores.
O premium, por sua vez, trabalha a partir de um outro território de percepção de valor. Tradicionalmente, significa uma categoria de produtos e serviços acima da classificação de massa do mercado. E, diferentemente do luxo, não tem o privilégio de oferecer a mesma diferenciação para poucos. Afinal, depende da escala.
No entanto, a disposição do consumidor em pagar mais a partir de uma percepção de valor mais elevada configura o premium como uma estratégia de rentabilização para os mais diferentes segmentos.
Diferenciação da experiência
Como aponta Carlos Ferreirinha, fundador da MCF Consultoria, o premium trabalha uma elevação dentro de uma categoria. Como materiais superiores, mais conveniência, um serviço adicional e, naturalmente, um preço mais elevado. Já o luxo mobiliza uma camada mais complexa: raridade, domínio técnico, cultura, pertencimento, códigos, narrativa.
“Luxo é o patamar máximo do extraordinário, onde poucas marcas conseguem atuar, se posicionar. Premium é um diálogo mais amplo de diferenciação”, afirma.
Por esse motivo, não é possível tratar as duas categorias a partir da mesma regra. No entanto, o premium se tornou um caminho possível para as marcas fugirem do mais do mesmo. Segundo o levantamento True-Luxury Global Consumer Insights 2026, do BCG em parceria com a Altagamma, atributos como design, craftmanship, atemporalidade e caráter icônico do produto lideram os critérios para a compra de um item de luxo.
Mas, como aponta Ricardo Piochi, CEO da bossa Consultoria e do Folhetim, boa parte desses atributos deixou de ser exclusividade de poucas marcas. “Hoje, esses elementos são copiáveis.” E, com isso, a diferenciação migrou para a experiência.
Escassez e desejo
Um dos aprendizados mais diretos do luxo para o premium está na forma como ele administra disponibilidade. “Escassez não significa ausência. Significa edição. Critério. Uma marca pode ter muitos pontos de contato e, ainda assim, ser extremamente criteriosa em relação a cada um deles”, defende Ferreirinha.
Basta observar algumas das grandes marcas do universo do luxo. A Hermès, por exemplo, tem entre seus produtos mais icônicos e exclusivos a sua bolsa Birkin. O modelo nasceu em 1984, quando Jane Birkin e Jean-Louis Dumas, diretor administrativo da marca, se encontraram em um voo para Londres. Na conversa, a atriz – mãe de primeira viagem – comentou não ter encontrado uma bolsa adequada às suas necessidades. Foi daí que Dumas desenhou um modelo com capacidade de para carregar diversos itens, inclusive mamadeiras, um fecho seguro e prático e um couro durável.
Hoje, a demanda por uma bolsa Birkin e seus diferentes modelos supera em muito a oferta. Ainda, a marca é conhecida por exigir que seus clientes cultivem um relacionamento de longo prazo com a Hermés antes de adquirir seus produtos mais emblemáticos. Assim, outros produtos mais “acessíveis” e menos exclusivos permanecem disponíveis para consumidores aspiracionais ou que desejam iniciar sua jornada com a marca – como os lenços, cintos e nécessaires, por exemplo.
É a lógica da “pirâmide de desejo” do luxo. “É o maior volume de desejo com a menor disponibilidade”, resume Piochi.
O risco do premium é virar commodity
O risco da percepção de valor do luxo está nesse equilíbrio tênue entre desejo e escassez. Já o premium, que trabalha a partir de uma lógica de escala, tem outro desafio. Basta lembrar das salas VIP em aeroportos. O que começou como um benefício exclusivo para portadores de cartões ou clientes de categorias especiais de banco virou commodity. Hoje, é fácil acessar esses espaços, que costumam estar cheios e até ter filas de espera.
“Isso já é o premium que virou básico”, aponta Jacques Meir, diretor-executivo de Conhecimento do Grupo Padrão e mentor da CX Brain. Ou seja, quando o diferencial se torna padrão de mercado, deixa de cumprir a função que o justificava.
Por isso, na visão do especialista, há dois critérios para a experiência premium. “Primeiro, é preciso mostrar que vale a pena pagar mais por aquilo que a marca oferece. Segundo, é preciso aumentar o custo da mudança do cliente para outra marca”, afirma. “Se você não obedecer a essas duas variáveis, é melhor não apostar no premium.”
O preço não pode ser injustificado – até mesmo entre os consumidores de luxo. Segundo o estudo do BCG com a Altagamma, 70% dos entrevistados afirmaram já ter deixado de comprar um produto de alto padrão porque sentiram o preço injustificado. Esse comportamento se repete de forma praticamente idêntica entre o consumidor de entrada e o de topo de pirâmide. Ou seja, a rejeição de preço não é um problema exclusivo do público de massa.
A boa notícia para quem constrói uma estratégia premium é que mais da metade desses consumidores não se perde. Eles migram para outro produto da mesma marca ou para uma concorrente dentro do mesmo setor, sem deixar a categoria. Na prática, o preço sem justificativa afasta a compra pontual, mas não necessariamente rompe o vínculo. Desde que a marca tenha, de fato, construído os dois vetores.
Personalização no premium
Ainda, o premium esbarra em um limite estrutural que o luxo não enfrenta. O clienteling de luxo – a prática de conhecer a fundo cada cliente, seus hábitos, os lugares para onde viaja e até o nome do pet – é algo extremamente complexo de ser replicado no premium. “No final, a marca tem que vender muito mais para bater uma meta de vendas, então não consegue dar o mesmo nível de atenção que uma marca de luxo dá”, destaca Ricardo Piochi.
É o que Jacques Meir chama de “paradoxo da escala”: a capacidade de crescimento de uma marca fica refém do custo de manter a base de consumidores. Por isso, a estratégia premium deve gerar “dinheiro novo”, fazendo com que os clientes já engajados consumam mais da própria empresa.
No entanto, a Inteligência Artificial se apresenta como uma ferramenta capaz de aproximar o premium do nível de personalização do luxo. A tecnologia pode reconhecer padrões, antecipar necessidades e reduzir fricções. Mas há um limite. “Existem dimensões da experiência que deveriam continuar essencialmente humanas: a sensibilidade, a leitura de contexto, a intuição, a empatia verdadeira”, aponta Carlos Ferreirinha.
Os dados do estudo BCG-Altagamma apontam que 79% dos consumidores de luxo entrevistados já usaram IA generativa para pesquisar produtos e experiências. Além disso, a ferramenta já é vista como uma fonte quase tão confiável quanto a recomendação boca a boca.
Por isso, Ricardo Piochi aponta que, enquanto a IA já é indispensável em pesquisa, back-office e triagem de atendimento, quanto mais alto o ticket, maior a expectativa de um humano do outro lado.
Para o premium, que não pode bancar um exército de consultores individuais, a IA se torna o caminho mais viável para escalar atenção. Desde que não substitua o cuidado humano nos momentos que realmente pesam na decisão.
