Fazer com que o produto saia do CD direto para as gôndolas, sem passar pelo depósito, é a aposta da grupo Super Nosso, com 33 lojas em Belo Horizonte e na região metropolitana da cidade, e que deve alcançar um faturamento de R$ 2 bilhões. ?Fizemos uma avaliação e vimos que o repositor tinha dificuldade de ir ao depósito, encontrar a mercadoria, separar e levar para a loja. Isso levava muito tempo?, conta Wenilton Fialho, diretor de operações. Assim, a mercadoria já é separada por categoria no CD. ?Ela sai separada e com identificação que indica que essa mercadoria tem de ir direto para a gôndola?, explica. Com isso, o tempo de abastecimento caiu 50% e as perdas nesse processo foram praticamente zeradas. Além disso, a rede conseguiu reduzir o nível de ruptura. ?Não dá tempo de faltar produto na gôndola?, diz Fialho.
Mudanças também foram feitas nos procedimentos das lojas para torná-las mais eficientes: produtos frios que eram processados nas lojas, agora já chegam fatiados de uma indústria parceira. Com isso, a rede reduziu os custos de compra e manutenção de maquinário específico para a loja e também de mão de obra, que era difícil de encontrar e manter. A Hortifruti também reestruturou processos internos para agilizar a rotina, com melhor distribuição de tarefas. ?Quando distribuo melhor as tarefas, diminuo a quantidade de horas extras e consigo garantir um melhor atendimento nos horários de pico das lojas?, explica Walquyria Majeveski, diretora de projetos da rede.
A concepção do ponto também ajuda a aumentar a eficiência e tem sido o foco da BFFC, da rede Bob?s, que tem hoje cerca de 1200 lojas. A empresa lançou um novo modelo de loja, que além de reposicionar a marca também deve garantir uma operação mais ágil e eficiente, segundo Ricardo Bomeny, presidente da rede. ?Estimamos que essa nova dinâmica vá elevar o faturamento entre 20% a 30% entre um modelo e outro?, diz. Até agora mais de 40 lojas seguem o novo padrão com dinâmica de cozinha mais ágil e equipamentos que conferem maior eficiência. A ideia é que até o final do ano sejam 200 lojas nesse modelo, entre novas operações e reformadas.
Já a Malwee, com 370 operações de dez marcas, mantém em testes um modelo de loja que visa aumentar a velocidade de todos os processos, com implantação de vitrines virtuais, que oferecem opções de itens ao cliente, e tablets para agilizar o atendimento e aumentar o ticket médio, com venda online dentro da loja. Apesar de toda a tecnologia, o que está em prática há pouco mais de um ano é algo muito simples: controle de vitrine. ?Temos um modelo em que avaliamos o quanto a vitrine traz fluxo para a loja e o quanto desse fluxo se reverte em vendas reais?, afirma Paulo Serrano, gestor de varejo da companhia. Se depois de dois dias os indicadores mostrarem que o fluxo não aconteceu, a vitrine é trocada com base nos parâmetros daquelas que deram certo.
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