Se empresas pudessem se arrepender de estratégias adotadas no passado, provavelmente a rede norte-americana JC Penney estaria agora aos prantos. Em 1998, ela assumiu o controle acionário da Lojas Renner, então com 21 operações. Menos de uma década depois, em 2005, a marca de departamentos decidiu vender o controle com uma oferta na Bolsa de Valores de São Paulo, onde a Renner tinha capital aberto desde 1967. A JC Penney saiu então do País, deixando a empresa brasileira com 64 lojas e 100% das ações circulando em Bolsa ? algo até então inédito no Brasil. Dez anos depois, a marca brasileira atua em todo o País com mais de 330 lojas de três bandeiras distintas (Renner, Camicado e Youcom); viu seu valor de mercado sair de R$ 900 milhões em 2005 para R$ 14,4 bilhões neste ano, um crescimento de 1842%. E mesmo em um cenário em que grandes marcas amargam, continua crescendo: registrou aumento de vendas de 16,5% em mesmas lojas no primeiro trimestre deste ano, lucros 43,8% maiores e, ainda melhor, com participação das despesas operacionais sobre a receita em queda trimestre a trimestre.
Todos esses números são resultados de um ?rígido controle de despesas?, que não prejudica os planos da companhia de ter 833 lojas em 2021. Quem estiver por perto pode dar um lencinho para a JC Penney. As notícias boas, contudo, param por aqui. É que a gigante brasileira de moda é uma das poucas do setor que colocaram a eficiência como parâmetro da estratégia. ?Eficiência não é a tônica por aqui?, afirma Maurício Morgado, professor do Centro de Excelência em Varejo da FGV. E quando se fala em eficiência, tamanho não é documento e faturamento não reflete necessariamente a saúde da empresa.
A Hering, por exemplo, teve receita bruta de R$ 415 milhões, mas viu os lucros caírem mais de 35% no primeiro trimestre. Outro exemplo: a Máquina de Vendas, de varejo eletroeletrônico, encerrou 2014 com cerca de R$ 10 bilhões em receitas brutas, mas fechou o ano com prejuízo de R$ 48 milhões. No fim da linha, quem é eficiente consegue fechar a conta no azul, com lucro, como resultado de uma melhor utilização de recursos, com um nível mínimo de perdas e sem endividamento. ?Eficiência é gerar resultados e valor para a empresa e para o consumidor fazendo o uso racional dos meios à disposição do negócio?, conceitua Silvio Laban, professor do Insper.
O prejuízo e o endividamento são os indicadores óbvios da ineficiência, mas há outros, como nível de estoque, perdas, produtividade. E eles não são bons (veja infográfico). Em última análise, se redes desse porte têm dificuldades de funcionar de forma mais enxuta, imagine a média do varejo. Há razões históricas que explicam essa ineficiência. Quando o setor começou a se profissionalizar, ele tinha a preocupação primária de gerar caixa suficiente para abrir as portas no dia seguinte, uma vez que lidava com um cenário de hiperinflação. Com a bonança dos anos 2000, muitos aproveitaram para expandir, mas esqueceram de arrumar a casa. ?Antes, a ideia era crescer abrindo lojas. Agora é olhar pra dentro?, afirma Morgado. Depois da farra da última década, o varejo acordou de ressaca e viu que se não mudasse, perderia terreno.
Foi então que a palavra eficiência deixou de ficar apenas dos manuais de operações. ?Há um aumento na demanda das empresas pela melhoria de eficiência?, afirma Flávio Boan, sócio-consultor da Falconi Consultores. A lógica é simples: com o mercado mais restritivo, as vendas têm caído. Do outro lado, as despesas operacionais batem no teto, por conta do aumento de serviços básicos, como água e energia. Ou seja, as chances de fechar no vermelho estão mais altas do que antes. ?É preciso revisar os processos?, afirma Luciana Faluba, especialista em varejo e professora da FDC (Fundação Dom Cabral). O debate, diz a especialista, é trabalhar com conceitos mais assertivos. ?É preciso implantar outros processos dentro desse novo cenário e trabalhar a combinação do que é eficaz, que é a tarefa certa, com eficiência, que é fazer a tarefa certa da melhor forma possível?, afirma.
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