O varejo não precisa esperar pelo Governo. Ao olhar pra dentro de casa, há muitas oportunidades para ser mais eficiente. E se existe um ponto em que é possível tirar a diferença é no estoque e abastecimento. Segundo dados da Nielsen/Neogrid, a ruptura representa 4,9% do faturamento do varejo. Por isso, a Raphaella Booz, rede de sapatos com 24 lojas, implantou há pouco mais de um ano o planejamento de compras com cálculo mensal para cobertura de estoque. ?Isso permite ao lojista fazer um ajuste acertado do que ele compra?, afirma Simone Stadzisz, diretora da rede. Agora, a compra é fracionada e é feita com base na análise do que realmente vende em cada unidade. ?Ele forma estoque com os produtos de maior giro, que permite uma reposição mais rápida?, conta a executiva.
Como resultado, a rede viu a ruptura e a sobra de estoque caírem, aumentando a receita e reduzindo os custos. Lógica parecida é a da Paquetá, também do setor calçadista. A companhia tem investido forte nessa área: foram R$ 20 milhões nos dois novos centros de distribuição, sem contar os novos módulos de sistema de estoque. ?Estamos implementando planos de sortimento que vão definir qual produto vai para cada loja e quanto dele vai?, afirma Marcos Vinicius Ravazzolli, diretor executivo de Varejo Multimarcas da companhia. ?Um dos nossos grandes objetivos é abastecer a loja unitariamente a partir do CD, via picking. Ao invés de mandar tudo, envio somente metade e evito perdas, porque o giro não é o mesmo em todas as lojas?, explica.
Além da ruptura, as perdas também fazem o varejo perder. Em 2013, elas representaram 2,31% do faturamento líquido do setor naquele ano, segundo o Ibevar (Instituto Brasileiro de Varejo e Mercado de Consumo). No Grupo Natural da Terra, com oito lojas em São Paulo e um faturamento de R$ 240 milhões, perda é um tema sensível: por se tratar de um hortifruti, esse tipo de alimento representa 40% das vendas. Ainda assim, a companhia conseguiu reduzir de 12% para 4,3% o índice em menos de quatro anos ? resultado de uma avaliação de cinco fatores: perda material, de oportunidade (aquilo que a rede deixou de ganhar), de capital, de tempo e de conhecimento.
Na prática, a varejista implantou em 2013 um projeto de redução de perdas com foco em pessoas, processos e tecnologia. ?Colocamos um sistema integrado para que todo mundo visse o mesmo número e a partir disso conseguimos iniciar várias ações, desde reformular processos básicos a adaptar a operação ao sistema?, afirma André Lucena, gerente de varejo do Grupo. A partir daí, a rede estruturou uma equipe de perdas, realizou treinamentos e implantou um sistema de mensuração, controle e gestão de cargas. ?Alinhar a visão de todo o time foi o mais difícil?, conta. A ruptura da companhia também foi atacada e, em nove meses, ela saiu de 9% para 4%. ?Também internalizamos logística e transporte, porque não precisava terceirizar, ainda mais empresa do nosso porte, além de reduzirmos despesas e o prazo de entrega, melhoramos o nível de serviço e conseguimos trabalhar melhor os gargalos?, afirma.
O Grupo Trigo, das marcas Spoleto, Koni Store e Domino?s, também aposta em um negócio mais verticalizado. A marca mantém uma fábrica própria, onde são produzidas mais de 680 toneladas de alimentos por mês, e também uma distribuidora que concentra toda a entrada para as mais de 580 lojas das marcas. ?Conseguimos usar a escala do grupo contra o impacto inflacionário?, avalia Antônio Moreira Leite, presidente do Grupo. ?Esse modelo não é obvio e confere uma flexibilidade maior para o desenvolvimento de produtos, porque não dependo de terceirizados para fornecer uma solução na velocidade que o varejo exige?, afirma. Essa agilidade ajuda a companhia a controlar melhor os investimentos de estoque bem como permite uma margem maior para os franqueados.
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