Durante o painel Humanização escalável: é possível atender milhões sem perder a essência?, realizado no CONAREC 2025, foram debatidos os dilemas e aprendizados de empresas que atendem milhões de consumidores em múltiplos canais e buscam, ao mesmo tempo, manter uma relação humana em cada interação.
A conversa foi mediada por Charles Varani, especialista em Aceleração e Experiência do Cliente, e contou com a presença de Celso Tonet, diretor de CX da Claro; Jeferson Honorato, diretor do Bradesco; Edinelson Santos, diretor de Clientes do Grupo Casas Bahia; Marcelo Simões, diretor-executivo Administrativo do Assaí Atacadista; e Marcus Piombo, CEO e VP de Operações da Necxt, empresa do Grupo Stefanini.
Charles Varani destaca que, mais do que os acertos, os obstáculos enfrentados ao tentar escalar a humanização podem trazer lições valiosas. Ele lembra que a omnicanalidade adiciona camadas de complexidade à gestão da experiência. “Ela traz um nível de complexidade adicional para essa nossa discussão”, destaca.
A fronteira entre personalizar e humanizar
Celso Tonet relembra um marco importante da Claro no tema. Trata-se da criação, em 2007, de uma URA que “conversava” com os clientes. Ainda, ele reflete sobre como a noção de humanização evoluiu desde então e como ela difere de personalização.
“Com o passar do tempo, vem um questionamento que é importante fazermos. Hoje em dia, falamos muito de humanização, mas o que de fato é humanizar? Será que, muitas vezes não confundimos humanizar com personalizar?”
Ele ressalta que, por trás de cada interação, há uma pessoa com necessidades específicas. Isso precisa ser considerado, especialmente diante do envelhecimento da população brasileira. Segundo Celso Tonet, 38% da base de clientes da Claro têm mais de 50 anos e respondem por mais da metade da receita da empresa. “A humanização é você agregar no momento do atendimento uma experiência realmente humana, assim como esperado pelo cliente”, afirma.
Jornada end-to-end e empatia como pilares
Jeferson Honorato explica como a Bradesco lida com a complexidade de atender múltiplos segmentos de clientes e ofertar uma diversidade de produtos e serviços. Para ele, tudo começa pelo conhecimento profundo do público e pela construção de jornadas completas, do início ao fim.
“Primeiramente, é preciso conhecer o público com o qual nós vamos nos relacionar. Para cada segmento de cliente ou para cada cluster de cliente, tem que se construir uma solução específica ou um modelo específico de relacionamento”, diz.
O executivo destaca ainda que o autoatendimento precisa ser resolutivo. Mas, quando há necessidade de atendimento humano, esse deve ser acolhedor e eficiente. “Se o cliente foi parar no atendimento humano, é porque ele passou, muitas vezes, por alguma jornada e não conseguiu solucionar o seu pedido. Exercer a empatia nesse momento, dar o empoderamento, a alçada para quem está atendendo poder resolver a situação do cliente, é importante.”
Do balcão à omnicanalidade
Representando o Grupo Casas Bahia, Edinelson Santos trouxe a perspectiva de uma empresa com raízes no varejo físico tradicional e que passou por profundas transformações até chegar à atual estrutura omnicanal. Ele contou como foi necessário adaptar processos e jornadas para garantir empatia mesmo em interações automatizadas.
“A Casas Bahia vem de um varejo que é de relação. É o cara a cara, é o balcão na loja. Ao longo do tempo, a empresa foi evoluindo, entrou no mundo digital e precisou olhar para canais. As coisas foram mudando muito do varejo tradicional para aquilo que fazemos agora. Precisou, de fato, olhar para todos esses processos, as jornadas que o cliente passava”, relata.
Ele deu como exemplo a atuação nas redes sociais, onde o volume de interações se tornou impossível de ser tratado manualmente. Com o apoio da Inteligência Artificial (IA), a empresa passou de um tempo médio de resposta de 15 a 20 horas para cerca de 20 minutos. Isso devido a um sistema que faz a triagem inicial e entrega os casos já abertos para os atendentes humanos.
“A IA está fazendo tudo isso: faz a primeira triagem, entrega para o humano com ticket aberto, para o humano começar a interação e entregar a solução do negócio.”
Processos internos e cultura como alicerces
Na visão de Marcelo Simões, do Assaí Atacadista, a tecnologia por si só não resolve os desafios da humanização. Para ele, é preciso primeiro organizar processos internos e engajar os times com a cultura da empresa para que possam tirar o máximo proveito das ferramentas.
“Costumo dizer que a briga com a tecnologia é uma briga perdida: nunca estará no limiar da tecnologia que o mercado oferece. Eu acho muito importante rever os processos internamente para conseguir usufruir da tecnologia ao máximo”, afirma.
Segundo Simões, mais de 80% dos chamados hoje são resolvidos virtualmente. Mas os 20% que chegam ao atendimento humano envolvem diretamente as lojas, os atendentes e os gerentes regionais, que passam por treinamentos e conscientização constantes.
“Por mais que o processo seja automatizado, há essa relação humana entre o atendente, o cliente e a loja. É importante a conscientização, o treinamento, embarcar a loja e os nossos gerentes regionais com a consciência do atendimento”, destaca.
Tecnologia com propósito e responsabilidade
Para Marcus Piombo, da Necxt, a tecnologia deve ser vista como meio para oferecer uma experiência melhor e mais consistente.
“Quando falamos de humanização, temos que lembrar que existem pessoas em todos os processos. O seu cliente é uma pessoa. A pessoa que está utilizando a ferramenta é uma pessoa”, diz.
Ele alerta, porém, que não existem soluções mágicas. O uso de tecnologias como Inteligência Artificial depende de dados bem estruturados e protegidos.
“Com IA, sem dados estruturados e com fragilidade de acesso a esses dados, sem cibersegurança, você estará pondo em risco o seu negócio. Existe uma camada, um alicerce com o qual você deve tomar todo o cuidado possível”, alerta.
Dados, antropologia e sentimento do cliente
Ao ser questionado pelo mediador sobre como tornar tangível a promessa de experiência da marca, Jeferson Honorato explica que o Bradesco combina dados e antropologia para compreender o comportamento dos clientes e aprimorar continuamente a jornada de uso dos serviços.
Ele acrescenta que a IA também tem sido utilizada para uma gama de funções no atendimento ao cliente. “Hoje, a IA já é resolutiva para nós, mas ela também vem sendo utilizada, inclusive, para análise de sentimento”, diz.
Time interno e especialização
Já Marcelo Simões reforçou que o sucesso do Assaí Atacadista depende do engajamento dos times internos com a cultura da empresa. Ele destaca que os mais de 600 gerentes e subgerentes que atuam nas lojas fazem parte do time estendido de atendimento e precisam estar preparados para agir com agilidade em situações críticas.
“Esse time tem que saber exatamente, em situações de maior criticidade, quem acessar, o que fazer. Os times têm essa coordenação em situações mais críticas, e temos conseguido responder com velocidade. Evidentemente, tecnologia ajuda a nessa orquestração, na captura de situações, chamados e atendimento. Por fim, temos uma organização na área importante por temática de atendimento”, conta.
IA como aliada da venda consultiva
Edinelson Santos apresentou a evolução da ferramenta Vendedor Online, criada durante a pandemia de COVID-19 e que hoje permite que os vendedores atendam os clientes via WhatsApp com acesso a um catálogo de mais de 50 milhões de itens, incluindo produtos de parceiros. A plataforma também faz recomendações personalizadas com base no histórico e no perfil de cada consumidor.
“Hoje, ele consegue atender o cliente independentemente de qual for a necessidade”, destaca.
Além de sugerir os produtos mais adequados, a Inteligência Artificial também entrega ao vendedor informações sobre o crédito disponível, histórico de compras e até o link para pagamento, agilizando a jornada de ponta a ponta. “O vendedor faz todo o atendimento pelo WhatsApp, sem o cliente precisar sair de casa”, resume.
Um transatlântico rumo à personalização
Celso Tonet reflete sobre o desafio de equilibrar escalabilidade e humanização no atendimento ao cliente. Segundo ele, esse equilíbrio exige não apenas dados, mas também a capacidade de transformar essas informações em ações concretas que gerem valor para as pessoas.
“Na Claro, usamos a metáfora do transatlântico: como é que mantemos esses transatlânticos no rumo, atingindo todas as metas, e ao mesmo tempo se preocupando em personalizar, humanizar e oferecer cada vez mais soluções, produtos e ofertas individualizadas para cada cliente?”
Celso destaca que os dados só fazem sentido quando se tornam conhecimento aplicável. “Dado tem que virar informação, conhecimento, e isso tem que gerar uma transformação.” Para ele, mudar o curso de uma grande organização é como tentar fazer um transatlântico virar: exige tempo. Por isso, defende a criação de “lanchas”. Ou seja: times ágeis que testam, aprendem e trazem inovações para o transatlântico principal.
Ele acredita que a Inteligência Artificial pode acelerar esse processo. “A IA tem que vir para trazer simplicidade, facilidade e nos ajudar a transformar essa rota do transatlântico em rotas cada vez mais ágeis e simples para a gente chegar mais rápido na humanização que a gente espera para o nosso cliente.”
