Um dos grandes desafios do setor de saúde é transformar uma relação que, historicamente no Brasil, acontece de forma episódica em presença contínua. O paciente precisa cuidar de sua saúde nos 365 dias do ano. No entanto, o exame, a consulta médica ou a internação geralmente só acontecem quando são acionados pela doença.
“Nosso desafio é sair de uma lógica exclusivamente episódica, acionada pela doença, e avançar para uma relação mais contínua, preventiva, coordenada e personalizada”, aponta Flávia Camargo, diretora de Experiência em Saúde do Hospital Israelita Albert Einstein. É assim que a executiva defende a construção do que chama de “relação longitudinal de cuidado”. Ou seja, construir presença com propósito, capaz de acompanhar a jornada de saúde do paciente ao longo da vida sem que cada interação recomece do zero.
Isso exige, mais do que registrar a passagem por um serviço, conhecer melhor a pessoa. É preciso compreender histórico, necessidades, preferências, riscos, contexto de vida e objetivos de saúde. Significa também apoiar a longevidade saudável, autonomia e prevenção, além de tratar a doença. Para, assim, entregar orientação, acesso e cuidado nas oportunidades corretas.
“Essa é a lógica que orienta a nossa visão de cuidado longitudinal: acompanhar a pessoa em sua trajetória de saúde, com contexto e continuidade, e não apenas nos momentos em que ela acessa um atendimento”, reforça a executiva.
A ideia é que o que dá unidade à jornada não é a tecnologia isoladamente, mas a capacidade de reconhecer a trajetória do paciente, entendendo o que já aconteceu, do que ele precisa agora e qual é o próximo passo.
O desafio da fragmentação
Segundo Flávia Camargo, um dos desafios do Einstein hoje é transformar uma instituição organizada por serviços em uma organização estruturada pela vida do paciente. Nesse sentido, a fragmentação é um obstáculo relevante.
A executiva que a instituição conta com boas soluções e resultados, mas que nem sempre estão integrados ou disponíveis com a mesma maturidade em todos os pontos de contato. Na prática, o paciente pode começar sua jornada pelo Meu Einstein, migrar para o WhatsApp, falar com a central de atendimento e, em alguns casos, ainda precisar repetir informações ou reconstruir o contexto.
“Para cada área, a pergunta pode fazer sentido. Já para o paciente, isso transmite fragmentação e falta de memória institucional”, afirma.
Para enfrentar o problema, o hospital desenhou uma arquitetura de questionários orientada pela jornada, que vem sendo implementada gradualmente. O objetivo é coletar a informação no momento certo, reaproveitá-la quando fizer sentido, complementar as perguntas de forma inteligente e preparar melhor as equipes, mantendo o apoio humano onde é realmente necessário.
O valor da digitalização
Há ainda uma questão de desenho. Para Flávia Camargo, a experiência precisa ser organizada pelos momentos reais da jornada, e não por sistemas ou organogramas. O agendamento, por exemplo, vai muito além de escolher data e horário. Envolve disponibilidade, orientação, pedido médico, preparo, confirmação, acesso ao conteúdo correto e capacidade de resolver intercorrências.
Estar mais perto do paciente também não pode significar excesso de mensagens. A executiva defende o uso de dados com consentimento, pertinência e reciprocidade. “Se o paciente compartilha informações, ele precisa receber valor perceptível em troca, como menos repetição, melhor orientação, antecipação de necessidades ou mais continuidade no cuidado”, afirma.
E há um limite que ela considera inegociável: digitalizar sem excluir. “Não queremos obrigar o paciente a ser digital. Queremos oferecer a combinação de autonomia e apoio mais adequada ao seu momento”, diz. Afinal, quem está vulnerável tem menor letramento digital ou enfrenta maior complexidade clínica.
Meu Einstein: da conveniência à infraestrutura
O principal exemplo dessa evolução é o Meu Einstein, que se consolida como a porta digital de relacionamento com os pacientes. Em 2025, o aplicativo já reunia mais de 1,4 milhão de pacientes cadastrados e era utilizado por mais de 75% dos pacientes com passagem pela instituição.
Para a executiva, os números mostram que a plataforma deixou de ser apenas um canal de conveniência e passou a ser uma infraestrutura relevante de relacionamento. “O objetivo é transformá-lo, gradualmente, em um centro de gestão da saúde mais integrado à jornada de vida do paciente.”
O próximo passo é sair de uma lógica organizada pelos serviços para uma experiência orientada pela pessoa, com jornadas mais contextuais, propositivas e personalizadas.
3 frentes da tecnologia no Einstein
Para sustentar essa relação, o Einstein aposta na Inteligência Artificial em três frentes. A primeira é ouvir o paciente em escala, por meio da Einstein Voice Analytics (E.V.A.). Segundo Flávia Camargo, o valor da ferramenta “não está no resumo gerado, mas na capacidade de conectar a voz do paciente a temas recorrentes, oportunidades de melhoria e ações concretas pelas áreas”.
Assim, insights sobre espera, comunicação e orientação têm apoiado ajustes de processo e maior previsibilidade.
Já a segunda é reduzir a carga operacional. Na documentação clínica assistida por IA, 98,9% das sugestões foram aceitas integralmente pelos médicos, que continuam responsáveis por revisar e aprovar o conteúdo. “As horas economizadas representam tempo humano devolvido ao cuidado”, resume.
A terceira é antecipar riscos. Os centros de controle e monitoramento assistencial acompanham simultaneamente 150 critérios de segurança e qualidade nos leitos e sinalizam riscos de piora clínica. Aqui, a experiência se mede também pelo que não acontece. Uma deterioração identificada cedo significada uma complicação evitada.
A questão da principalidade
Esse trabalho silencioso é justamente o que torna difícil medir a experiência com a régua tradicional do CX. Flávia Camargo trata retenção e LTV com cautela. Diferentemente de outros setores, a utilização de serviços na saúde está associada a necessidades reais de cuidado, e não apenas consumo.
Por isso, o foco do Einstein está menos em ampliar a frequência de uso e mais em fortalecer a “principalidade” da relação. Isto é, ser a instituição escolhida para coordenar e acompanhar a jornada de saúde ao longo do tempo.
“Não podemos tratar valor ao longo da vida apenas como quanto uma pessoa utiliza o serviço. O conceito precisa incorporar confiança, adesão, prevenção, continuidade, autonomia e desfechos”, defende. “Nossa ambição não é ampliar o consumo de saúde, mas ampliar o valor de saúde gerado ao longo da vida.”
Em 2025, iniciativas de relacionamento alcançaram cerca de 300 mil pacientes, e 80% declararam satisfação com os conteúdos recebidos. O engajamento com as condutas recomendadas foi 35% superior, em média, ao dos grupos de controle, chegando a 65% em algumas jornadas.
O que ainda falta, reconhece a executiva, é unir essas dimensões. “O que ainda está em evolução é nossa capacidade de conectar todas essas dimensões em uma visão longitudinal única do relacionamento com o paciente.”
