Dois anos e sete meses. Esse é o tempo mediano de permanência dos CMOs que assumiram o cargo em 2022 nos Estados Unidos, contra 4 anos para quem chegou em 2010, uma queda de 35%. O dado é do estudo da Findem com a CMO Huddles, que analisou mais de 13 mil CMOs a partir de dados verificados de trajetória profissional, e não de pesquisas respondidas pelos próprios executivos.
O tempo de cargo também muda conforme o dono da empresa: o CMO fica, em média, 4 anos nas companhias abertas, 3,1 anos nas controladas por private equity e 2,6 anos nas investidas por venture capital.
Parece que agora, o tempo de permanência do CMO não é só uma questão de carreira, mas de desenho operacional.
Isso chama a atenção para um movimento que vai além do marketing, no qual as empresas estão encurtando o tempo que dão aos líderes para entregar resultados, justamente em um momento em que as decisões estão mais complexas e o escopo dos executivos está maior.
Crescimento, tecnologia, IA, transformação, experiência do cliente, eficiência e construção de marca passaram a estar cada vez mais conectados, mas nem tudo isso acontece no mesmo horizonte de tempo.
Giuliana Tranquilini, especialista em branding, reputação e posicionamento, cofundadora da Betafly e com quase três décadas de trajetória em empresas como Natura, Havaianas e Iguatemi, diz que o marketing não pode estar desconectado do negócio, e que se essa visão não está alinhada entre a liderança, o CMO acaba sendo cobrado por uma transformação que não depende apenas dele.
Na entrevista a seguir, ela aprofunda o impacto dessa lógica e avalia outros pontos que fazem hoje do CMO um profissional cada vez mais estratégico. Confira!
O papel do CMO moderno
CM – Giuliana, hoje o CMO é cobrado menos como guardião da marca e mais como responsável pelo crescimento do negócio, com metas de receita, dados e performance. Essa mudança ajuda a explicar por que ele fica tão pouco tempo no cargo?
Giuliana Tranquilini – Sim, acredito que essa pressão por resultados imediatos ajuda a explicar essa rotatividade. O CMO precisa demonstrar impacto direto no negócio, mas a construção de uma marca forte não acontece no mesmo ritmo de uma campanha de performance. São tempos diferentes, que precisam coexistir.
O problema começa quando a empresa espera que o marketing resolva, sozinho e em poucos meses, desafios que dependem de toda a organização. Vender mais é importante, mas construir preferência, confiança e reputação também é resultado. Quando essa visão não está alinhada entre a liderança, o CMO acaba sendo cobrado por uma transformação que não depende apenas dele.
CM – O que a marca ganha e o que perde quando o marketing passa a ser medido como uma área de negócio?
Ganha quando consegue conectar estratégia e resultado, entender o retorno dos investimentos e tomar decisões com mais clareza. Marketing não pode estar desconectado do negócio. Mas existe uma diferença entre medir resultados e olhar apenas para o que pode ser medido imediatamente.
Uma marca pode aumentar as vendas com uma promoção, por exemplo, sem necessariamente fortalecer sua percepção ou criar uma relação duradoura com o consumidor. Se todas as decisões forem tomadas com base no resultado de curto prazo, a empresa corre o risco de comprometer justamente os ativos que sustentam seu crescimento no futuro.
O desafio não é escolher entre marca e performance. É entender que a performance pode gerar resultado hoje, enquanto a força da marca ajuda a manter sua relevância e preferência ao longo do tempo.
CM – Se o CMO muda com frequência, quem deveria ser o guardião da marca dentro da empresa: o CEO, o conselho, a área de CX ou outra estrutura? E o que precisa estar documentado para que a marca sobreviva à troca de comando sem perder a essência?
A marca precisa ser um ativo da empresa, não de uma pessoa ou de uma área. O CEO tem um papel fundamental porque é quem deve garantir que o posicionamento esteja conectado à estratégia do negócio. Mas essa responsabilidade não pode ficar concentrada no marketing. A experiência do cliente, o produto, as vendas e a cultura interna também constroem a percepção da marca.
É preciso documentar o Brand DNA, o posicionamento, os valores, os diferenciais, a proposta de valor e os princípios que orientam a comunicação e a experiência. Mas documento nenhum resolve se essas definições não forem usadas para tomar decisões. Uma marca precisa ter clareza sobre o que pode mudar e o que não pode ser negociado sem comprometer sua essência. Assim, cada nova liderança pode trazer ideias e evoluir a estratégia sem apagar tudo o que foi construído antes.
CM – Nas suas passagens por Natura, Havaianas e Iguatemi, os CMOs também trocavam com tanta frequência ou o cenário era outro?
O mercado mudou bastante, principalmente com a aceleração digital e a pressão por resultados cada vez mais imediatos. Hoje, temos muito mais dados e ferramentas para acompanhar a performance, o que é positivo, mas também aumenta a expectativa de respostas rápidas.
Não faria uma comparação direta sobre a frequência de troca de CMOs sem dados que sustentem essa análise. O que posso dizer é que a construção de uma marca exige continuidade. A estratégia precisa acompanhar as mudanças do mercado, mas não pode ser reinventada a cada troca de liderança. Sem uma direção clara, a empresa corre o risco de confundir evolução com mudança constante de rumo.
CM – O que essas empresas faziam para manter a marca coerente ao longo do tempo, mesmo com mudanças de liderança em marketing?
Mais do que uma campanha ou uma comunicação consistente, uma marca forte precisa ter clareza sobre o lugar que deseja ocupar e o valor que entrega. Essa identidade deve orientar as decisões de negócio, os produtos, as experiências e a forma como a empresa se relaciona com as pessoas.
Não se trata de manter tudo igual. Marcas precisam evoluir, acompanhar novos comportamentos e encontrar novas formas de se conectar com o público. Mas essa evolução precisa ter um fio condutor. Quando existe clareza sobre o que torna a marca única, a liderança pode mudar sem que ela perca sua identidade.
Marketing não constrói marca sozinho
CM – Giuliana, hoje a pressão por resultado rápido empurra o marketing para promoção e mídia de performance. Qual é o custo disso para a reputação e para a relação com o cliente no médio prazo?
O risco é a marca ensinar o consumidor a escolhê-la apenas pelo preço. Imagine uma empresa que passa a comunicar quase exclusivamente descontos. Com o tempo, o cliente aprende a esperar a próxima promoção e deixa de perceber os diferenciais do produto ou serviço. A venda pode acontecer, mas a relação se torna cada vez mais transacional.
Isso enfraquece a capacidade de construir preferência, sustentar valor e gerar fidelidade. A marca passa a precisar de novos estímulos o tempo todo para convencer o consumidor a voltar.
Promoções e mídia de performance têm seu papel. A questão é não deixar que elas substituam a estratégia de marca. Precisamos dar ao consumidor razões para escolher uma empresa que vão além da oferta do momento.
CM – Se você estivesse contratando um CMO hoje, o que combinaria com ele logo no primeiro dia sobre prazo e expectativa?
Eu começaria alinhando o que a empresa espera transformar, quais resultados precisam aparecer no curto prazo e o que será construído ao longo do tempo. Também deixaria claro quais recursos, autonomia e apoio da liderança estarão disponíveis para essa entrega.
É importante combinar indicadores diferentes. Conversão e eficiência de campanha podem ser acompanhadas em prazos mais curtos. Reputação, preferência e diferenciação exigem consistência e uma visão de médio e longo prazo.
Não faz sentido contratar um CMO para fortalecer a marca e cobrar uma transformação estrutural em poucos meses. O prazo precisa ser compatível com o desafio. E a empresa também precisa assumir sua parte, porque o marketing não constrói uma marca sozinho.
O CMO deve responder por resultados, sim, mas precisa ter condições de construir algo que continue gerando valor mesmo depois que ele sair do cargo.
