Diante das intensas transformações estruturais de nossa sociedade, dois conceitos ganharam vida para definir nosso contexto. O primeiro, da década de 1990, é o VUCA – que define o mundo pela volatilidade, incerteza, complexidade e ambiguidade. O segundo, já cunhado por volta de 2018, é o BANI (do inglês brittle, anxious, nonlinear, and incomprehensible) – que enxerga nosso cenário como frágil, ansioso, não linear e incompreensível. No Conarec 2021, especialistas debateram como está efetivamente nosso momento levando em consideração essas definições e como tudo isso impacta a gestão dos negócios.

O mediador da conversa João Roncati, CEO da People+Strategy, explica que todos concordam que não há uma contraposição entre VUCA e BANI. “Se temos um contexto VUCA, temos, consequentemente, pessoas BANI tentando entender e vivendo ansiosamente todas as mudanças”, contextualiza. São ideias que, mesmo criadas em momentos diferentes, acabam se complementando. Outra linha importante é o pensamento antifrágil, concebido pelo autor libanês Nassim Nicholas Taleb, que ilustra muito bem o momento em que todos vivemos durante a pandemia de Covid-19.

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O aperfeiçoamento frente aos desafios de um dos maiores cisnes negros (outro conceito de Taleb) da atualidade é o ensinamento que muitas empresas podem compartilhar a partir de agora. “Nem em nossos piores sonhos a pandemia era imaginava em um cenário. Ela mudou hábitos cotidianos, rotinas e com certeza trouxe impactos que serão duradouros por muitos anos, exatamente um cisne negro”, detalha Roncati.

Antonio Augusto, CMO da Localiza, concorda que as consequências do isolamento trazem reações até hoje. “Somos da mobilidade, nosso principal ativo são os veículos e a primeira restrição foi de locomoção”, relembra. “Nosso modelo de alugar carros de repente passou para o desafio de estacionar os carros. Com o tamanho da nossa frota, não existia pátio possível. Passamos a pensar em como deixar o veículo sem custo para o cliente porque não tinha onde estacionar”, conta. A situação modificou todo o parâmetro do negócio – comunicação, régua de devolução, cobrança, enfim, tudo precisou se adaptar.

Em sua visão, um dos principais aprendizados da empresa foi enxergar um mecanismo de adaptação e reação completamente contraintuitivo. Afinal, a organização foi forjada no modelo do início do século da administração cientifica: concebendo padrões e replicando processos. A própria dinâmica dos times precisou sair do modo departamental para atuar de forma ágil ágeis, em squads que atuam juntos. “Foi um processo intenso, que trouxe velocidade. Tínhamos o objetivo de conectar todos os carros até 2025 e em vez disso vamos sair da pandemia com toda a frota conectada”, exemplifica. Hoje, a marca controla onde cada carro está e com quem está, uma necessidade latente durante esses últimos meses.

Nova convivência

Para Tatiana Gracia, diretora de marketing excellenze da Mondelez Brasil, a pandemia fez com que todos entendêssemos a real necessidade de conexão com o outro. “Sem o outro, não somos nada. Vimos nesse período o quanto depender é necessário, é uma questão de sobrevivência”, destaca. Nesse sentido, a gestão de pessoas, que já tinha lugar fundamental nas empresas, ganhou ainda mais evidência e foi fundamental para lidar com o desafio surpresa.

Quando o lockdown foi oficialmente declarado no país, a Mondelez se preparava para promover a Páscoa. “Olhamos para as pessoas, desde a equipe de vendas até os consumidores, e entendemos a interconexão e a necessidade de colocar o ser humano no centro e fazer a Páscoa acontecer”, conta. Para isso, a união dos times foi fundamental. “Todas as ideias que as pessoas davam eram bem vindas e fomos aprendendo, trocando, revendo cada processo”, detalha.

O cenário desafiador acabou sendo um ponto acelerador da colaboração entre os funcionários. “Antes da pandemia, já trabalhávamos com times multifuncionais, agora fazemos isso mais do que nunca. Até com a facilidade do digital, conseguimos construir squads do Brasil inteiro, é da diversidade que vem a informação relevante”, ressalta a executiva. Conceitos como criatividade, colaboração e empatia foram potencializados durante essa vivência.

Adaptação rápida

Enquanto muitas empresas precisaram se adaptar ao home office, outras passaram pelo desafio de adaptar operações respeitando os protocolos de segurança e visando a saúde de todos os colaboradores diante das circunstâncias desafiadoras. Foi o caso da Connvert, como conta Marcos Mayer, superintendente de marketing da empresa. “Na Flex Relacionamento, gerimos 10 mil pessoas e fazíamos um serviço considerado essencial”, conta. “Provemos os protocolos em todas as unidades e até desenvolvemos um móvel diferente para os call centers, em um modelo diagonal, que permitia maior distanciamento”.

Atendimentos de serviços de saúde e manutenção de elevadores, por exemplo, não podiam deixar de operar. Muitos funcionários não tinham estrutura para trabalhar de casa, então a empresa se esforçou para adequar e acolher todos nas operações.

A organização também passava por toda uma estruturação. Até fevereiro de 2020, era uma marca e, na pandemia, uma mudança fez nascer quatro marcas, serviços novos e processos diferenciados. Tudo isso enquanto o time passava pelas estruturações necessárias do momento pandêmico. “Temos o propósito de fazer a diferença na vida das pessoas, então tentamos tomar todo o cuidado que era preciso”, lembra Mayer.

Em sua visão, a pandemia acabou acelerando mudanças que as empresas já sentiam nos negócios. Esse movimento veio para ficar e, cada vez mais, a adaptação e entendimento das rápidas mudanças de comportamento do consumidor são essenciais para a sustentabilidade das organizações. Fora isso, é preciso cuidar das pessoas. “O customer experience e o employee experience estão totalmente ligados. Precisamos cuidar dos clientes e dos colaboradores para dar certo”, finaliza.

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