Quantas vezes você, gestor de marketing, de trade marketing ou de vendas, já se viu dizendo frases como “a culpa é do promotor”, “o promotor não fez” ou “o promotor precisa se esforçar mais” quando se depara com perguntas sobre o motivo de o planograma não ter funcionado, o porque da sua marca não tem o ponto cross que seu concorrente tem ou, ainda, por qual razão as vendas na gôndola não atingiram o esperado? Por outro lado, com qual frequência se questiona sobre o que pode ser efetivamente cobrado do promotor, qual seu papel no ponto de venda, a assertividade da forma como os resultados são cobrados e a melhor maneira de gerir isso no dia a dia? Possivelmente, a primeira situação é muito mais recorrente do que a segunda.
Por vezes, o crachá de gestor coloca os executivos em uma posição privilegiada que fornece uma visão idealizada do ponto de venda e que é bem distante da realidade encontrada pelo promotor, que lida todos os dias com as imposições dos varejistas e com as suas constantes mudanças de humor. Confira abaixo dois pontos de atrito bastante comuns no dia a dia:
- Exceções
Na teoria, o promotor deveria se preocupar, acima de tudo, com a execução, em conquistar o máximo de espaço possível e em trazer as informações necessárias para evitar a ruptura e contribuir no abastecimento do ponto de venda em que é responsável.
Mas, na prática, uma série de pedidos tidos como “exceção” são feitos pela equipe gestora com a mesma regularidade de atividades recorrentes. Por exemplo: o deslocamento para a retirada de novo material de comunicação (sem interferir na meta de atendimento de lojas, mesmo sem apoio para a parte logística), a coleta de informações que estão fora dos formulários pré-formatados dentro do sistema (pois a equipe interna do escritório precisa urgente mapear certa informação do mercado) e a atenção aos grupos do WhatsApp para encurtar o caminho de agendamento de um café do gerente da loja com o vendedor da empresa, para atender aos pedidos do time de marketing ou ainda para acompanhar os grupos em que exemplos de exposição são compartilhados para serem replicados (tudo isso sem que a bateria do celular descarregue, já que é preciso fazer login no sistema em cada visita).
Ou seja, se queríamos inicialmente que ele fosse vencedor no PDV, deveríamos ter consciência que toda essa quantidade de interrupções impacta diretamente em suas metas. Na prática, é ideal que o planejamento do roteiro e das ações, assim como sua avaliação, foquem as premissas essenciais de coleta de dados e da implementação do planograma sim. Entretanto, também é essencial que esse tempo de relacionamento e essas “regras de convivência” com o ecossistema seja respeitado e considerado dentro do escopo formal do job description e das métricas de avaliação.
2. Liberdade e confiança
Essas duas coisas são extremamente difíceis de serem conquistadas, essenciais para a implementação do planograma e para a abertura de novas oportunidades e, ao mesmo tempo, podem ser perdidas rapidamente em um estalar de dedos. Para entrar e se sentir em casa, os promotores, em geral, primeiro precisam ganhar a parceria do gerente da loja, o que presume uma troca de mão dupla como em todo relacionamento sadio. Em outras palavras, garantir seus espaços de merchandising custa “favores” e “ajudas” pelo bem do estabelecimento e que extrapolam seu escopo, como contribuir na limpeza, no inventário ou na montagem de exposições nem sempre relacionadas à empresa que representa.
Então, ouvir uma orientação como “nem precisa falar com o gerente, muda o planograma, abre lá mais uma frente ou coloca esse clip strip que não vai dar problema” é de gelar a espinha! Todo o esforço anterior do profissional de se aproximar do time do estabelecimento na tentativa de fazê-los entender que ele está lá para ajudar o PDV e não apenas para promover os seus produtos vai por água abaixo em negativas sob a justificativa de que “agora não dá”, “a loja está cheia”, “você não pode mais fazer isso”, “aquela sua aplicação de cross me deu problema”, ainda mais quando são pautadas pela influência de uma campanha de vendas da marca concorrente ou pela superestocagem de um produto concorrente (tornando o trabalho ainda mais difícil quando comparado com uma realidade cotidiana de competição).
O segredo então é não deixarmos que a prioridade dê lugar para as urgências. Com isso, evitaremos dificultar a atuação em um cenário que já é suficientemente difícil e competitivo todos os dias.
O sucesso do sell out tem início no pensamento interno. A gestão de talentos é pilar de extrema importância para fazer com que essa engrenagem gire. A integração das áreas é o que faz todos os elos se encaixarem para que, juntos, se alcance a força necessária para atingir os objetivos maiores enquanto companhia. Pensar em formatos diferenciados para unir o mundo do escritório ao do ponto de venda é necessário, assim como desenhar novas formas de engajar os envolvidos para que, de uma vez por todas, todos entendam a interdependência que é o varejo e o consumo. O mercado evoluiu e, com isso, uma parcela de marcas investiu em promotores que assumiram um papel consultivo. E esse aspecto estratégico pode ser melhor aproveitado pelos gestores por meio dos seus feedbacks para as questões que todos que lidamos com trade marketing temos.
