Com mais de 33 milhões de visualizações e traduzida para 45 idiomas, a palestra “How Great Leaders Inspire Action” (Como Grandes Líderes Inspiram Ação) é a terceira mais vista da história do TED. Nela, o americano Simon Sinek apresenta a teoria do círculo dourado que traz, no centro, a pergunta Why (Por que); no meio, How (Como) e, por fim, What (O que). “Todo mundo sabe o que faz, mas são poucos os que conseguem responder o porquê”, diz Sinek. “Qual a sua proposta? Qual a sua crença? Por que você levanta todos os dias? Por que sua empresa existe?”, questiona. A conclusão de Sinek é de que as pessoas e organizações inspiradoras pensam, agem e se comunicam de dentro para fora do círculo. “As pessoas não compram o que você faz. Compram o porquê você faz”, diz ele.
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Autor de best-sellers como “Together is Better” e “Start With Why” Sinek estuda, há anos, o comportamento de uma geração que vem impactando o comportamento de marcas e lideranças em todo o mundo: os Millennials. Nascidos entre 1980 e 1994 (segundo a classificação americana) e entre 1985 e 1999 (segundo a brasileira, feita a partir de um estudo entre a REDS e o Centro de Inteligência Padrão), esses jovens são vistos como difíceis de gerenciar. Costumam ser chamados de narcisistas, desfocados e preguiçosos. Mas, afinal, o que se passa na cabeça dessa geração? E como as lideranças atuais podem lidar melhor com ela? É o que Simon Sinek responde nessa entrevista exclusiva à Consumidor Moderno. Confira:
CM – Como o senhor descreve os millennials?
Sinek – Baseado na forma como eles cresceram, há várias características que tornam os millennials, como geração, melhores do que nós. Eles são uma geração marcada pela aceitação. De uma forma geral, são mais inclusivos e aceitam melhor pessoas que são diferentes deles. Parecem aceitar melhor a sexualidade alheia ou a identidade de gênero, por exemplo, do que outras gerações. E embora não sejam contra o dinheiro ou o capitalismo, têm um desejo maior de que esse dinheiro e esse capitalismo sejam usados para o bem. Isso justifica, por exemplo, se voltarem para empresas que repartem lucros ou recursos com outros menos afortunados.
CM – Como os millennials enxergam o trabalho?
Sinek – Essa característica, em especial, é minha favorita. Eles fazem alarde sobre o desejo de causar impacto e defendem companhias que tenham senso de propósito, causa e crença. Todos nós queremos trabalhar em uma empresa com um senso claro de “Por que?” e que encare que o nosso trabalho vale mais a pena do que o dinheiro que recebemos para executá-lo. Além disso, enquanto aqueles que pertencem a gerações anteriores se voltam para um emprego que não amam, muitas vezes sofrendo em silêncio, são os millennials, como geração, que têm coragem e encontram meios de deixar rapidamente um trabalho que não gostam, abraçando caminhos que os levem ao empreendedorismo e exigindo que as empresas para as quais trabalham deem a eles mais do que precisam. E eles estão certos.
CM – O que diria para as pessoas que rotulam os millennials como uma geração preguiçosa e narcisista?
Sinek – Independentemente do prisma que escolhemos para ver as coisas, me parece que a única coisa que cabe a nós é tentar entender o que está acontecendo e usar esses insights como base para agir. O que devemos considerar é o valor mútuo de tentar entender o que leva os millennials a serem como são.
CM – E o que os leva a serem assim?
Sinek – Existem três fatores dominantes que impactam e continuam impactando os millennials de forma mais significativa na medida em que eles crescem: superproteção, onipresença da tecnologia e grandes oportunidades de recompensas instantâneas. Os efeitos dessas três coisas são exacerbados e, às vezes, geram conflitos no ambiente de trabalho.
CM – Quer dizer que a forma como eles foram criados explica, em parte, esse comportamento?
Sinek – Todos os pais lidam com esse dilema: intervir e ajudar seus filhos de toda forma ou os deixar lutar, cair e falhar. A primeira atitude comunica amor e apoio, enquanto a segunda ensina a ter autossuficiência e garra. Ambas são importantes, mas as evidências sugerem que os pais dos millennials têm cometido erros ao mimar demais seus filhos. Eles cresceram ouvindo o tempo todo que eram especiais e que poderiam ter o que quisessem. Só que, quando eles entram no mercado de trabalho e ouvem que não são tão bons assim, percebem que não podem receber uma promoção, por exemplo, apenas porque querem e pronto. O fato é que a superproteção, combinada com as redes sociais e o ambiente de trabalho, tem criado uma geração atormentada pela baixa autoestima.
CM – Qual é o impacto das redes sociais na vida desses jovens?
Sinek – Estamos crescendo num mundo de Instagram e Facebook. Em outras palavras, filtramos as coisas nas quais somos bons, mostrando para as pessoas que a vida é incrível, ainda que você esteja deprimido. A dopamina liberada quando trocamos mensagens pelas redes sociais nos dá a mesma sensação de quando bebemos, fumamos ou jogamos. Ou seja, é muito viciante. Sem mecanismos para lidar com o estresse, os jovens não se voltam mais para pessoas, mas sim para devices. E as redes sociais parecem dar um alívio temporário. Mas os cientistas são claros quando dizem que as pessoas que passam mais tempo no Facebook têm taxas maiores de depressão do que aquelas que passam menos tempo nas redes sociais. O problema não é usá-las, mas sim o desequilíbrio. Se você acorda e checa o celular antes de dar bom dia para o seu marido ou para a sua mulher ou está com amigos em uma mesa trocando mensagens de texto com alguém que não está lá, existe um vício. E como todo vício, este destrói relacionamentos.
CM – Quais são os efeitos disso em longo prazo?
Sinek – Sabemos da importância das interações real e humana para que a gente desenvolva confiança e tenha a capacidade de sentir pelos outros. É dessa forma que inovamos. Mas, como as mídias sociais são relativamente recentes, o impacto de toda essa desumanização em longo prazo ainda levará tempo para ser percebida. Isso se dará da mesma forma como nós estamos sentindo hoje o impacto das políticas e práticas implementadas nos anos 1980 e 1990 e que priorizaram o lucro em vez de pessoas. Teremos de esperar a próxima geração para sentir os efeitos da substituição de interações reais por virtuais. Porque se o excesso de tecnologia pode afetar negativamente a forma como millennials se conectam, cabe a nós superar esse gap, deixando como exemplo outras formas de conexões mais humanas.
CM – Uma das características dos millennials é a impaciência, correto? Como esse comportamento está impactando as empresas e as marcas?
Sinek – Eles cresceram em um mundo de recompensas instantâneas. Quando você compra algo na Amazon, a encomenda chega em um dia. Quando quer ver um filme, não precisa mais checar o horário. Tudo o que você quer você tem de forma instantânea, exceto a satisfação no trabalho e o fortalecimento dos relacionamentos. Para isso ainda não criaram um app. Então, o que os líderes precisam ensinar aos millennials é que é preciso ter paciência. Crescer em um mundo de recompensas instantâneas implica obrigações, mas também oferece vantagens. Os millennials se sentem mais confortáveis diante das mudanças e são mais rápidos para “pivotar” (mudar de direção) do que gerações mais velhas. Estou surpreso em ver quantos deles se sentem tranquilos com a ideia de deixarem seus trabalhos para serem freelancers, se juntarem a uma startup ou criarem uma nova empresa. As companhias deveriam tirar vantagem dessas características únicas. Se você tem um projeto ou uma oportunidade que exija muitas voltas, decisões rápidas ou até mesmo riscos, coloque millennials nele.
CM – Lidar com os millennials é um novo desafio para os líderes?
Sinek – A geração millennial tem características pessoais que parecem confundir os líderes. Onde quer que eu vá, não importa o tamanho ou o tipo de empresa, recebo pedidos de orientações sobre como lidar com eles. E respondo que os chefes precisam praticar a empatia. Líderes de companhias devem se lembrar de respeitar as pessoas como elas são e entender que as experiências únicas que carregam impactam a forma como enxergam o mundo. Isso não é uma coisa que devamos considerar e praticar só com os millennials. Devemos praticar a empatia com todos aqueles com quem trabalhamos.
*A matéria foi originalmente publicada na revista Consumidor Moderno 227, edição de Agosto
