Todos os dias, milhares de veículos corporativos circulam pelas ruas do País e precisam abastecer, passar por manutenção, acionar assistência e manter a documentação em dia. Por trás dessa rotina estão os gestores de frota, que dependem de respostas rápidas para que nenhum carro ou caminhão fique parado. Foi exatamente essa operação que a Veloe precisou reestruturar por dentro, com prazo curto e sem nenhum tipo de interrupção.
Parte da holding Elopar, ao lado de Alelo e Livelo, a Veloe é conhecida principalmente pela gestão de tags para pedágios e estacionamentos, com mais de 3 milhões de clientes. Mas a empresa também atende mais de 7 mil gestores de frota, com operações de diferentes portes.
Esse serviço, porém, tinha outra origem. Batizado de Alelo Frota, ele foi construído dentro das plataformas da Alelo, e era vendido em conjunto com a frente de benefícios. Quando a Veloe ganhou corpo e a sinergia entre os serviços ficou evidente, o produto migrou para o portfólio da empresa.
Com isso, veio a necessidade de montar uma central de atendimento apartada, dedicada aos gestores de frota, e de fazer toda a segregação sistêmica e operacional em relação à Alelo. O detalhe que tornava tudo mais complexo era o calendário. Havia apenas cerca de 22 dias para concluir o processo.
Para dar conta do desafio, a Veloe fechou uma parceria com a Selbetti, one-stop tech que reúne mais de 10 unidades de negócio e soluções variadas de tecnologia.
“O nosso cliente não podia sentir o que estava acontecendo dentro de casa. A gente teve que buscar um parceiro e dizer: você tem 22 dias para fazer tudo acontecer, mas não pode errar, porque eu tenho uma frota de clientes gigantesca na rua”, relembra Vanessa Rissi, responsável pelas áreas de Marketing e Customer Experience da Veloe.
Uma mudança em movimento
Para Fabiano Amorim, head de Customer Experience da Selbetti, a pressão do prazo vinha acompanhada de uma responsabilidade que ia além do atendimento. “O cliente final não poderia perceber essa mudança. Estamos falando não só de experiência do cliente, mas de retorno financeiro para a companhia e de percepção de mercado, com a marca envolvida”, afirma.
A lista de desafios era extensa: definição de estratégia, integração de APIs, desenho da experiência, construção de um modelo híbrido e uma base de clientes com baixa maturidade digital. Tudo isso com entrega em um prazo curto.
Os objetivos também estavam claros. A Veloe precisava garantir autonomia para gerir seu próprio sistema, sua plataforma e seu time, manter a estabilidade enquanto a plataforma era substituída e reduzir a dependência de um atendimento totalmente humano, que deixava a equipe sobrecarregada com demandas que poderiam ser resolvidas no digital.
A empresa decidiu enxergar a urgência como oportunidade para construir uma base escalável. “Já que nós tínhamos o desafio, fizemos do limão uma bela limonada”, resume Vanessa.
O processo veio antes da tecnologia
Em vez de começar pela ferramenta, a Selbetti partiu da jornada. A primeira etapa consistiu em avaliar possibilidades de integração, mapear o envolvimento das áreas e definir o que precisava ser preservado. A Veloe já tinha um conjunto robusto de informações, processos e regras de negócio embarcados, e a premissa era mantê-los.
“Quem conhece muito mais o processo é a própria Veloe”, reconhece Fabiano, ao explicar por que o trabalho foi conduzido em conjunto desde o início.
O projeto foi organizado em quatro pilares: experiência, eficiência, negócio e segurança. A partir deles, as equipes montaram uma matriz de evolução com oito etapas, em que cada pilar era avaliado conforme a aplicação.
“Percebam que em nenhum momento estamos falando de tecnologia. O tempo todo colocamos em pauta o processo, o que era importante para a Veloe. Esse é um posicionamento honesto”, defende o executivo da Selbetti.
Máquina para o simples, gente para o complexo
A lógica do modelo híbrido foi direcionar para a automação os processos mais simples e recorrentes, liberando os atendentes para as situações que exigem conversa e interpretação. Para Vanessa, essa divisão tem um propósito claro: “Deixar o atendimento humano fazer aquilo que ele sabe fazer de melhor, que é falar com gente, ser gente e entender a dor do cliente do outro lado”.
A escolha de quais dores atacar primeiro seguir o conhecimento acumulado pela equipe interna. Na avaliação da executiva, a tecnologia sozinha não teria entregue o mesmo desempenho. “Poderíamos fazer uma construção gigantesca, mas sem profissionais com conhecimento dentro de casa o resultado certamente não seria esse”, pondera.
Ela também reforça que a automação tem limite definido pela experiência, e não pela eficiência. “Caso contrário, a gente poderia colocar uma operação inteira automatizada, e não é esse o nosso objetivo. Queremos entender o que o cliente pode resolver de forma digital, aquilo que é fácil e que ele não quer falar com ninguém, e trazer para perto do nosso time o atendimento que precisa ser feito por um humano.”
Resultados acima da média
Os números da primeira fase mostram retenção de 84% na URA, operada por agente de voz, e de 52% no chatbot. Apenas 15% das chamadas são transferidas para atendimento humano, e mais de 3 mil chamados por mês deixaram de sobrecarregar a equipe.
Fabiano coloca os resultados em perspectiva: “Se vocês avaliarem a média de mercado, no chatbot ela está na casa de 30%, e na URA, de 60% a 65%. É um resultado que supera as expectativas”.
Para o executivo, o ganho vai além dos indicadores de retenção. A reorganização reduziu a frustração do cliente em jornadas que antes não fluíam e aliviou a pressão sobre o time, que passou a ter espaço para entregar qualidade. A tecnologia, segundo ele, também trouxe padronização aos processos e visibilidade sobre KPIs e avaliações em todas as etapas.
As próximas etapas incluem monitoria de qualidade e IA embarcada, que devem ser construídas em conjunto pelas duas empresas.
