É difícil imaginar o seu negócio ser inviabilizado por um fator completamente estranho à sua realidade competitiva ― mas foi exatamente o que aconteceu com todo o ecossistema de turismo e serviços de entretenimento e lazer com a chegada da pandemia.
Se todas as empresas foram forçadas a se adaptar a uma situação completamente disruptiva, os impactos foram mais intensos ainda nas empresas relacionadas a turismo, como a Azul Linhas Aéreas.
No painel “Atravessando a turbulência: como liderar o negócio para chegar no oceano azul”, do CONAREC 2020, o vice-presidente de pessoas e clientes da Azul Linhas Aéreas Brasileiras, Jason Truman Ward, explicou como a empresa fez para se reinventar e continuar sólida, criando e aplicando inovações que trouxeram mais valor para o cliente.
Uma empresa de pessoas
Antes da pandemia, a Azul Linhas Aéreas se posicionava como a empresa líder em destinos atendidos, além de possuírem a maior malha aérea do país. Segundo Ward, isso foi possível graças à forte missão da Azul, cuja intenção era criar a melhor companhia aérea do mundo ― e a melhor experiência de voo da vida das pessoas.
Como gostam de se definir, a Azul não é uma empresa aérea, e sim “uma empresa de pessoas”, explica o vice-diretor, dizendo que o padrão de atendimento Azul é baseado na metodologia OPA: Observe, Perceba e Atenda. “Este também é o jeito que nós, como líderes da empresa, lidamos com nossos tripulantes, que são nossos clientes internos”, compartilha.
A turbulência da Azul
Em cerca de 15 dias após o início da pandemia da Covid-19, a quantidade de voos da azul ― que ficava em torno de quase mil a cada dia ― caiu cerca de 93%. Em abril, cerca de apenas 70 decolagens aconteciam a cada dia.
Mas a Azul, com toda a sua flexibilidade, Ward comenta, se inspirou na turbulência dos aviões para lidar com a sua própria turbulência de mercado. Decidiram, então, “apertar os cintos” e renegociaram todas as questões monetárias com stakeholders, administrando dívidas. Além disso, quase 80% dos tripulantes aderiram à liberação de licença-não remunerada de modo voluntário.
“Isso foi possível graças ao engajamento do time e a confiança na liderança”, coloca Ward.
Apesar de um dos lemas da Azul sempre ter sido a liberdade de snacks no voo, isso também precisou ser revisado após a contingência do coronavírus ― não somente pela contenção de gastos, mas também por uma questão sanitária. Agora, os snacks são distribuídos apenas o no final dos voos, para que as pessoas possam se alimentar com segurança e distanciamento. “Nossos clientes entendem essas medidas e se sentem mais seguros dessa forma”, comenta.
“Mesmo com a pandemia, precisamos ser fiéis com nosso valores. Mesmo com as dificuldades, a Azul nunca deixou a consideração e a integridade de lado”, explica o vice-presidente de pessoas e clientes, contando que a empresa fez dezenas de voos humanitários para buscar EPIs para ajudar a área de saúde, além de resgatar brasileiros de volta ao país.
De concorrentes à parceiros
Agora, a Azul e a LATAM Airlines passaram de concorrentes à parceiros, se unindo em um codeshare mundial, compartilhando os mares e trazendo maior comodidade aos clientes, além da criação de novos aviões de carga.
Assim, em setembro de 2020, a empresa já havia recuperado cerca de 580% do número das decolagens diárias em comparação à abril, com quase 500 voos ocorrendo a cada dia.
“Com todas essas medidas vamos conseguir retomar 100% das operações. A pandemia nos ensinou a sermos resistentes todos os dias, ouvindo os clientes e os trazendo para o centro das decisões.”
Em dentro de um ano, a Azul pretende continuar sendo a empresa número um do mundo na indústria aérea.
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