Carrefour, Grupo Pão de Açúcar, Via Varejo e Walmart têm mais do que o setor em que atuam em comum. Nos últimos dois anos, essas redes trocaram seus CEOs e colocaram na posição executivos que se formaram em setores distintos da economia. Com missões e estilos diferentes, esse time de presidentes reúne as habilidades e competências necessárias para assumir a posição em que estão, mas levantam dúvidas sobre a capacidade do varejo de formar, dentro de casa, os próprios executivos. Essas movimentações ajudam a entender o que é mais importante para um executivo assumir o posto de presidente em uma varejista.

Para entender esse perfil, é preciso entender o varejo, afirma Yves Moyen, consultor da área de consumo da Korn Ferry. Ele explica que o papel estratégico do setor na economia é historicamente recente. ?Até antes do Plano Real, de 1994, o setor sobrevivia com gestores medianos, por isso o varejo formou poucos talentos nos últimos 20 anos?, diz. Segundo ele, o setor era marcado por um ambiente de pouca competitividade e baixa inovação. E a missão dos presidentes era manter o negócio razoavelmente saudável. Com a estabilização da economia, eficiência e produtividade entraram no escopo das empresas, e passaram a ser vitais para a sobrevivência do varejista.

Os anos 2000, por sua vez, foram marcados pelo aumento da competitividade. A imagem do Brasil como a bola da vez fez investidores internacionais colocarem dinheiro massivamente no setor. E o ambiente se tornou mais agressivo e passou a requerer um novo CEO ? dessa vez, mais preocupado com produtividade e inovação. O varejo entendeu essas mudanças e foi buscar esse executivo, sem se importar em qual setor ele foi formado.

E encontrar em outras indústrias era mais fácil do que no próprio varejo. ?Historicamente, o varejo é um segmento no qual as pessoas não tinham formação boa. Mas isso está mudando, porque o ambiente está ficando cada vez mais complexo e importante?, avalia Rodrigo Soares, diretor da Hays.

A cadeira número 1

Segundo Thais Teperman, diretora associada da Page Excutive, para ocupar a primeira cadeira do varejo o que conta são as realizações. ?Quando uma empresa busca um CEO, o primeiro passo é entender qual é o momento dela, o grande desafio da posição e as expectativas para os próximos anos. A partir daí, procuramos, na indústria ou fora dela, um executivo que tenha passado pela mesma situação?, explica.

Em um momento de crise, por exemplo, a varejista pode precisar de um líder mais centralizador, que tome as decisões de forma ágil. Um contexto de crescimento e expansão das operações requer um presidente que seja um bom desenvolver de equipes.

O que se espera é que as habilidades e competências do CEO estejam alinhadas ao contexto da empresa e aos objetivos que ela tem. ?O problema é que são poucos os líderes que conseguem adaptar o seu estilo de liderança ao momento da empresa. É mais comum vermos líderes com estilo único, em qualquer situação?, diz Thais. Para a especialista, a principal habilidade de um presidente é a adaptabilidade.

E é por isso que o varejo não vê problemas em colocar na primeira cadeira executivos que não foram formados na área. ?Um pouco dessa tendência de trazer pessoas que não são necessariamente do setor é para oxigenar, mas, principalmente, para quebrar paradigmas, porque alguém de fora pode trazer uma expertise diferente que impacta nos resultados da operação?, explica Daniela Simi, diretora do Hay Group.

Ela explica que o conhecimento técnico sobre o varejo o executivo vai incorporando no exercício do cargo, mas não é fator diferencial para se contratar um novo presidente. ?Quanto mais alto o cargo, menos importância tem os aspectos técnicos, e mais importantes são os comportamentais. É justamente isso que permite as mudanças de cadeiras entre executivos de diferentes setores?, avalia Daniela.

Para um CEO mais vale um entendimento multidisciplinar das áreas do negócio, enfatiza Maurício Morgado, pesquisador do Centro de Excelência no Varejo da FGV (Fundação Getúlio Vargas). ?O presidente tem de conseguir trafegar por diversas zonas de conhecimento, saber chamar pessoas com conhecimentos específicos e construir equipes?, diz.

Como todo setor, o varejo tem suas particularidades que se refletem no perfil requerido para CEO. A própria dinâmica da área é uma delas. ?O varejo é mais nervoso do que a média dos negócios, porque tem uma relação direta com o consumidor?, afirma Moyen, da Korn Ferry. É nesse ponto que executivos de outros setores podem encontrar dificuldade.

Aqueles que vêm de setores dinâmicos, como telecomunicações, têm mais facilidade de se adaptar. Morgado atenta para o fator pessoas. Embora o presidente concentre-se em questões mais estratégicas, no varejo saber lidar com pessoas é essencial, pela própria natureza do setor. ?Varejo é serviço, e serviço é feito por gente, então é essencial que ele goste de pessoas. Esse é o primeiro ponto?, enfatiza.

A CARA DO VAREJO BRASILEIRO

OS HEADS DAS PRINCIPAIS REDES FORAM FORMADOS EM OUTROS SETORES DE ECONOMIA. POR QUE ELES VIERAM E QUAIS MISSÕES TÊM, SEGUNDO YVES MOYEN, CONSULTOR DA KORN FERRY

FRANCISCO VALIM, DA VIA VAREJO O executivo assumiu o cargo em 2013. Com experiência no setor de telecomunicações, como Oi e Net, ele assumiu a liderança da Via Varejo para ajudar a empresa a abrir capital ? o que ocorreu em dezembro do ano passado. Para Moyen, Valim tem liderança forte, resultados positivos no currículo e forte experiência na interação com vários acionistas em um ambiente de governança complexo. ?Ele agrega mais valor ao negócio e navega com facilidade em um ambiente complexo de governança?, afirma o consultor.

RONALDO IABRUDI, DO GRUPO PÃO DE AÇÚCAR ?Em teoria, nada indica que ele tivesse o perfil para a posição em que ele está agora. Mas o que não é óbvio para a média do mercado é o estilo de liderança, pragmático e voltado para resultados?, diz Moyen. O psicólogo Ronaldo Iabrudi assumiu a presidência da maior rede varejista do País no começo de 2014. Com experiências no setor industrial, como Magnesita e Gerdau, e de telecomunicações, como Telemar, o executivo conquistou a confiança dos franceses do Casino, quando foi contratado no ano passado para ser representante deles em território brasileiro, e tem a missão de levar o negócio na direção que o acionista controlador quer. ?Tudo o que faz, ele enxerga impacto econômico e financeiro.?

GUILHERME LOUREIRO, DO WALMART DO BRASIL Com experiência de mais de duas décadas na indústria de bens de consumo, na Unilever, Guilherme Loureiro passou à frente da operação brasileira do Walmart com a missão de apresentar melhores resultados. Com entendimento da cadeia de consumo e estilo pragmático, o executivo deve imprimir mais foco às várias iniciativas da rede no Brasil e tocar o reposicionamento da marca. ?Ele veio para focar em poucas grandes coisas, para começar e terminar as iniciativas, e trazer resultados logo?, explica o consultor.

CHARLES DESMARTIS, DO CARREFOUR DO BRASIL O francês, de português fluente, Charles Desmartis vem da área financeira ? ponto forte para a rede varejista, que busca mais rentabilidade no País. ?A missão dele é bem mais focada e direcionada do que a dos outros. O Carrefour precisa de mais resultados no Brasil e mais eficiência operacional. E existe uma agenda, não confirmada, de que a rede abra capital por aqui?, diz Moyen.

O PRESIDENTE EMPREENDEDOR

Para o fundador e presidente da rede Condor, Pedro Jo
anir Zonta, ser CEO de varejo é fazer acompanhamentos constantes

?O importante é saber onde está e onde quer estar, ter metas claras e envolver toda a gerência?. É dessa forma que Pedro Joanir Zonta, presidente e fundador dos Supermercados Condor, rede que começou com uma loja de 110 metros quadrados no Paraná, cresceu e hoje conta com 36 operações no Estado, dez mil funcionários e um faturamento que cresceu mais de 20% em 2013 e alcançou cerca de R$ 3 bilhões. Zonta faz tudo isso com as portas abertas. ?Na minha sala entra qualquer pessoa que quer e precisa conversar comigo. Isso agiliza os processos e decisões?, afirma o executivo.

Para ele, atuar no varejo é fazer acompanhamento constante do desempenho das lojas e mudar o rumo das metas quando necessário. Seu estilo de gestão é de delegar e direcionar os sete diretores do negócio. ?Delego tudo e conversamos todos os dias. Eles resolvem até onde acreditam que é da alçada deles e levam para mim?, conta. Quando o assunto é expansão, o executivo acompanha passo a passo. ?Eu é que decido onde colocar o dinheiro?, afirma. Zonta vai às lojas, mas prefere entender os gostos do consumidor por meio de pesquisas. ?Falar com ele diretamente não funciona. A gente precisa saber o cenário?, avalia.

Falta de pessoas é um dos desafios que Zonta enfrenta. ?Estamos buscando pessoas em outros municípios, de até 120 quilômetros de distância?, afirma. Nos planos da rede supermercadista está abrir a primeira operação fora do Estado do Paraná, em Santa Catarina, mercado considerado estratégico pela rede. A ideia é terminar o ano com 40 lojas, para comemorar os 40 anos da marca. Entrar em outras regiões do País ainda não é plano. Nos próximos anos, Zonta quer ampliar a linha de produtos próprios dos atuais 200 para mil. E a sucessão já está a caminho. ?Ainda não penso em sair, mas é importante já estar preparado?, diz o empresário de 62 anos.

UMA CADEIRA, DOIS PRESIDENTES

Jorge Letra já dividiu a cadeira de presidente na Dicico com o fundador. Hoje diretor, após negociação internacional, mantém o que aprendeu como CEO e investe em comunicação clara

O português Jorge Letra começou a trabalhar com varejo alimentar em 1989, no Supermercado Sonae Distribuição. Com planos de expansão, a varejista portuguesa comprou operações na região Sul do País e foi Letra quem veio tocar este braço do negócio, em 1996 ? desde então, não deixou mais o Brasil. ?O Sonae estava sondando sair do mercado brasileiro, mas eu já não queria sair do País. Gostei do mercado e da dinâmica?, conta.

O executivo saiu da Sonae, mas não do varejo. Em 2001, em São Paulo, foi convidado por Dimitrios Markakis, fundador da Dicico, a dirigir as áreas de marketing, comercial e de planejamento da varejista de construção. O primeiro desafio: decupar o varejo de construção.

Em 2007, após entender que o ciclo estava completo na Dicico, Letra foi tocar a diretoria comercial do Pão de Açúcar. ?Era difícil administrar uma empresa daquele tamanho, foi um choque pra mim?, conta.

Em 2009, o executivo voltou para a Dicico, dessa vez para a cadeira de presidente, que dividiu com o fundador. ?Encontramos uma equação: marketing, operações e recursos humanos estavam nas minhas mães. E ele com toda a parte de back office?, diz. Para dar certo, os dois executivos tinham autonomia para tomar decisões das áreas que presidiam, mas toda semana se encontravam para uma conversa informal, de alinhamento.

?Dessa forma, colocamos mais velocidade na empresa e conseguíamos fazer muitas coisas ao mesmo tempo?, conta. A missão, diz, era tornar o negócio estratégico dali a cinco anos. O que de fato ocorreu: em 2013, 50,1% da rede, com 54 lojas próprias e quatro franquias, foi comprada pela Sodimac, subsidiária da varejista chilena Falabella.

Com a negociação, Letra passou a diretor-geral da marca, mas diz manter o estilo de gestão de CEO. ?Sou mais atento à comunicação e a maior parte do meu tempo ocupo me comunicando com os funcionários. Não gosto de ficar me escondendo?, afirma. ?O primeiro homem da companhia tem o trabalho de juntar as cabeças que são importantes?, diz.

Para saber o que acontece na operação, às quintas-feiras são reservadas para a visita em uma das lojas da rede. ?Gosto de liderar por meio de uma conversa aqui e um almoço ali, para entender as dificuldades e novidades, para daí formalizar metas e estratégicas?, conta. Letra acredita que o desenvolvimento dos funcionários é parte do crescimento da empresa.

E a comunicação é ponto-chave para o varejo. ?Ser líder te obriga a ser mais humilde, porque é preciso perguntar. Muitos diretores e presidentes acham que têm de ter resposta para tudo, mas não?, afirma. ?É preciso ter a capacidade de ver as coisas e temos de conseguir fazer mais com menos?, considera. Segundo Letra, pouco mudou de CEO para diretorgeral.

?Em termos de escopo continuo fazendo o que fazia antes. O que mudou é que agora tenho de fazer reportes internacionais e isso aumenta a responsabilidade?, diz. A missão, conta, continua sendo garantir que as lojas continuem com o sucesso.

O CEO PROFISSIONAL

Experiências diversas ajudaram José Domingo Barral a aprender as competências necessárias para liderar o Grupo Sonda

Dos tempos de estagiário de recursos humanos, no Paes Mendonça, em Salvador, a presidência do Grupo Sonda, em São Paulo, José Domingo Barral passou por muita coisa. E foram essas experiências, dentro do varejo e fora dele, que deram as ferramentas para hoje presidir o grupo que controla o Supermercado Sonda, cujo faturamento deve crescer cerca de 10% em 2014.

?Tornar uma empresa melhor e fazer com que as pessoas se sintam cada vez mais confortáveis naquilo que fazem é o que sempre busquei em todas as empresas pelas quais passei?, afirma o executivo, cujo estilo de gestão ele mesmo define como ?liberal centralizador?. ?Todos têm a liberdade de decidir e aqueles pontos que são conflitantes no processo eu gosto de decidir, mas junto?, diz.

O jeito de tocar empresas ele foi aprendendo com os anos e experiências diversas. Foi estagiário na rede Paes Mendonça, na área de RH, na qual apenas cuidava de ?assuntos burocráticos?. Passou pelo Banco Econômico, na década de 80, no qual ficou seis anos, começando da área de planejamento estratégico até ser o responsável por todos os projetos da presidência.

?O banco me ensinou a planejar, estruturar, implantar e liderar?, diz. Voltou para o Paes Mendonça em 1987, para ser o responsável pela área administrativa do maior projeto da varejista, em São Paulo. ?Foi quando me disseram que se eu queria entender uma operação de supermercado, era para eu olhar o lixo?, conta. E foi assim que ele passou horas vendo o que saia do supermercado direto para o lixo.

?Passei a me encantar com a operação, dava plantão em loja, para tentar entender o que era o varejo?, conta. A partir daí, ele nunca mais saiu do setor: foi dirigir uma rede pequena de supermercados em São Paulo, comprada pelo Pão de Açúcar, onde Barral ficou por dois anos logo em seguida. De lá foi para a rede Assaí, também adquirida pelo Pão de Açúcar, sete anos depois. De 2007 a 2009, novamente no GPA, Barral era responsável pela expansão e implantação do Assaí.

Foi então que resolveu sair para mais um desafio, presidir a rede Sonda, em 2010. ?Sabia que era algo diferente, que seria mais um desafio, porque a empresa era boa em termos de patrimônio, mas não apresentava resultado?, afirma. A missão: profissionalizar a empresa familiar e arrumar a casa. Após um ano de rede, a varejista lançou debêntures, diminuiu o endividamento e começou a comprar pequenas redes.

Em mais de três anos na cadeira, o fatura
mento dobrou e o número de lojas aumentou 50%. Na rotina, as reuniões ocupam a maior parte do tempo. As visitas em lojas da rede não são frequentes, mas Barral tenta colocar na agenda visitas a varejos de outros setores, para trazer algo diferente ao negócio. O smartphone, o executivo só desliga depois das 23 horas, após ver os resultados das vendas do dia.

?Cargo de presidente é uma das coisas mais solitárias que tem?, diz. O executivo prefere decisões compartilhadas. ?Quando você toma decisão sozinho, você sempre acha que poderia ter feito melhor. Se há mais pessoas, há mais debate?, conta. Para ele, o grande desafio da cadeira é lidar com a ideia preconcebida de que presidente sabe tudo.

E mesmo após tantos anos de experiência, dá para ter receio de alguma decisão, vez ou outra. ?A pessoa que diz não ter medo ou está mentindo ou pode estar cometendo um erro terrível, pois é o medo que faz com que você faça o melhor.?

QUEM SÃO OS CEOS BRASILEIROS

• • 98% são homens

• • 45% têm até cinco anos de casa

• • 62% têm idade acima de 51 anos

• • 54% são promovidos de unidades de negócios da empresa

• • 54% são promovidos de unidades de negócios da empresa

• • R$ 90 mil é o salário médio

• • R$ 845 mil é o bônus médio

• Em 2013, 57% foram promovidos ao cargo e 43% foram contratados