Por Graziela Di Giorgi, fundadora da Human/Rise.
O meu pai costumava dizer: “público-alvo só funciona para psicopatas”.
Talvez não tenha empresa que mais entenda isso do que a Apple, refletindo as necessidades de todas as idades, e todas elas em seus produtos.
Qual o público-alvo do iPhone? Quando pergunto isso em palestras há um grande silêncio, porque essa é realmente a resposta. Tirando o fato de ser para aqueles com dinheiro para comprar um, não existe um público-alvo definido para o produto porque o iPhone é um portal de serviços, e cada pessoa usa o serviço que atende a sua necessidade. Eu, por exemplo, gosto de andar de bicicleta e o tenho um App que mensura quanto eu ando, o percurso, a velocidade, etc. Ao permitir resolver uma necessidade que tenho, eu vejo valor naquele serviço / produto. Isso é inovação. Então, um dos grandes benefícios que as empresas podem obter ao considerar um público mais apliado é, sem dúvida, entregar mais inovação.
E isso acontece internamente nas empresas, quando há uma troca intergeracional.
A solução do botão de ignição, encontrada hoje em muitos carros, é um exemplo desta troca, a partir do ponto de vista das pessoas mais velhas, com dificuldade de encontrar a chave e encaixá-la na ignição. Porque só é possível pensar em diferentes perspectivas e necessidades distintas, se você tiver acesso a elas, se o seu ambiente de trabalho oferecer este acesso. Uma das formas em se fazer isso é ter uma estratégia demográfica no trabalho que rompa com essa guerra geracional que estamos vivendo.
“A geração atual odeia todas as outras. É ela que aponta o dedo para a geração que a antecede.” Você já parou para pensar que quem caracteriza a geração mais nova é a geração mais velha? “É difícil trabalhar com os millenials”, “A Geração Z não gosta de trabalhar”. Quem diz isso são os profissionais que lideram essas gerações anteriores.
Será que isso não diz mais sobre a incapacidade destes líderes em lidarem com gerações mais novas, do que propriamente uma realidade destas caricaturas tão estereotipadas? Certa vez ouvi a ex-COO da Meta, Sheryl Sandberg perguntar para a audiência: “Quais, das mulheres presentes, já foram chamadas de mandonas quando crianças?” Muitas levantaram a mão. E ela seguiu: “Essas meninas que são chamadas de mandonas são, na verdade, crianças que nasceram com o DNA da liderança, e geralmente são os próprios pais que as chamam de mandonas, não sendo capazes de reconhecer (ou lidar) com esta capacidade.” E isso tem um impacto enorme no crescimento desta criança. A incapacidade em lidar com determinadas características, sejam os próprios pais ou líderes, acaba por criar estereótipos que limitam, restrigem o potencial de cada indivíduo.
“Você nunca vai nurtir diversidade de verdade se você entra na guerra geracional.”
A questão geracional precisa ser substituída por uma abordagem mais colaborativa, e menos competitiva, como propõe Megan Gerhardt com sua abordagem Gentelligence no painel The Missing Diversity Conversation, apresentado no SXSW 2024: “É hora para conversas inter-geracionais mais inteligentes e, com isso, gerar mais sucesso que conflito.”
E isso será cada vez mais importante diante do envelhecimento da população e o declínio do crescimento populacional.
Para oferecer alguns dados: enquanto a chamada Geração X conta com 76 milhões de pessoas, a Geração Z tem 7 milhões a menos (69 milhões), e a Alpha é ainda menor. Estamos vendo o aumento de trabalhadores acima de 65 anos, e isso só tende a aumentar. A previsão é de que o número de pessoas com 100 anos nos EUA vai quadruplicar nos proximos 25 anos.
Do meu ponto de vista, para conseguir enfrentar essa mudança, a questão geracional tem que mudar o seu foco: deve sair das pessoas para focar no contexto. Somos todos humanos, com as mesmas questões e necessidades básicas de há cem anos. Não são as pessoas que mudam ao longo de cada x anos, mas o contexto que as envolve. Como disse o Bradley Schurman sobre o seu próprio processo de analisar tendências: “Olhamos para o passado porque os humanos tem o terrível mau hábito de repetir coisas do passado.”
Por isso, precisamos tirar esta carga dos Millenials, ou da Geração Z. O que mudou foi o contexto, e a forma como resolvemos os nossos dramas. Por exemplo, se eu tivesse um iPhone na época da faculdade de engenharia, certamente eu recorreria a ele em algumas aulas. Como não tinha, a maneira de me desligar de aulas chatas ou pouco relevantes era me recolhendo na carteira. No painel do SXSW, Megan trouxe um exemplo mais atual. Se eu tenho o costume de trabalhar 5 dias por semana presencialmente, e depois da pandemia tenho que voltar ao escritório 3 vezes por semana, certamente eu vou achar que isso é ser flexível. Mas, se sou alguém que começou a trabalhar remotamente durante a pandemia, e depois tenho que passar a ir para o escritório 3 vezes, certamente não verei essa “flexibilidade” da mesma forma. Então, o problema não é geracional, mas contextual.
“Todos nós queremos coisas semelhantes, mas as normas que buscamos para realizá-las são diferentes.”
É preciso desenvolver uma estratégia que favoreça a diversidade que a troca inter-geracional oferece. Uma das maneiras é a de criar processos que ajudem essa troca a ser positiva, que as pessoas vejam benefícios reais dessa troca de conhecimento, ao aprenderem uns com os outros. Um dos benefícios diretos desta prática de transferência de conhecimento entre as diferentes gerações será o aumento da retenção, já que o principal motivo pelo qual as pessoas saem de seus trabalhos é que elas não se sentem valorizadas, ouvidas, vistas.
Portanto, é importante começar mudando o modelo mental da liderança para promover esta prática por meio de processos redesenhados, para que um novo modelo seja incorporado dentro do sistema operacional da empresa. Um modelo capaz de acolher diferentes gerações de forma produtiva e inteligente.
