Dubai (Emirados Árabes) E então, do tijolo e cimento fez-se o bit. E do bit, todo um novo estilo de vida surgiu e mudou todos os negócios da face da terra. O poder do digital consome empresas e desmoraliza modelos de negócio. Com o varejo não poderia ser diferente. E mal o setor tomou consciência de que há um novo padrão de transação e de jeito de se fazer negócios se estabelecendo, o futuro já chega atropelando.
O World Retail Congress 2017 enfocou essa questão sob diversos ângulos. Em todos eles, vemos as lideranças do varejo conformadas com esse “tsunami”que arrasta empresas, marcas e lojas sem muito controle. O painel “O novo paradigma – nós devemos mudar nossos modelos de negócio ou mais do que isso” sintetizou essas angústias do varejo diante do que é desconhecido ou minimamente conhecido. O painel adotou o formato de Q&A (Pergunta e Resposta), entre Norman Jaskolka, presidente do ALDO Group International e Nilesh Ved, Chairman do Apparel Group.
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As 4 forças transformadoras
“A primeira grande mudança é o empoderamento do consumidor. Não é mais o varejo que propõe a oferta. É a vontade do consumidor que condiciona a oferta. A segunda mudança é o aumento exponencial do tráfego on-line. A terceira é a conectividade em nível global, que condiciona comportamentos e atitudes em um nível impensável. A quarta tendência é o acesso universal das empresas, antes intermediárias, como as indústrias, ao consumidor. Tudo isso muda completamente o modo de fazer negócios no varejo”, diz o presidente do ALDO Group.
Norman Jaskolka provoca uma reflexão aguda, ao afirmar taxativamente que os custos serão cada vez maiores para os varejistas, e num ambiente em que os preços são forçados para baixo, pelo aumento da competição, da erosão das margens das grandes marcas e pelo empoderamento do consumidor. “Nao há mais espaço para aumentar preços como forma de melhorar margens”, diz. A alternativa acaba sendo cobrar do fornecedor pela exposição e por parte da receita obtida pela venda. O varejo puramente físico não faz sentido. Está fora de moda.
Lucros em queda
Ved, do Apparel Group, questiona se há possibilidade de aumentar os lucros nesse cenário. Jaskolka diz que o meio de sobreviver é conectar os varejistas pequenos, puramente off line, para que funcionem como fornecedores de outros varejistas on-line. O tráfego para as lojas cairá e tornará pequenos negócios simplesmente inviáveis.
“As marcas não serão mais definidas pela sua força. É o olhar para a cadeia de valor deve ser cuidadoso, para identificar onde está o valor. Imagine a situação das franquias. Como viabilizar esse modelo em um mundo onde a queda de tráfego é inevitável. O modelo terá de contemplar ações e tráfego on-line, para que as franquias possam desenvolver capacidade de fazer dinheiro em outro canal. O franqueador vai precisar aprender como encorpar o negócio tendo em vista a presença on-line”.
O executivo do ALDO Group diz que a definição de varejo é uma combinação de on e off line capacitada por tecnologia. Marca sozinha não será atrativa para os consumidores. Os varejistas e seus parceiros terão que redefinir os termos das parcerias. “A mudança é inevitável. Ou o varejo muda, os fornecedores mudam junto ou serão mudados”, conclui Jaskolka.
O caso Adidas
Um exemplo dessa visão de Norman Jaskolka, basicamente a aproximação da indústria com o consumidor, é o case da Adidas.
Neelendra Singh, vice-presidente Global de Varejo e Franchising da Adidas fez uma apresentação enfocando o desafio de se proporcionar uma excelente experiência para o cliente em escala global. “Nadia Comanecci, nas Olimpíadas de 1976, conseguiu um 10 perfeito. Não 1, mas 3. O seu 10, nos Jogos do Brasil, não seriam um 7.” Esse é um exemplo de como tudo evolui e nossa exigência aumenta. O perfeito no passado não é o bom de hoje.
O comportamento do consumidor mudou e assim será para sempre. É multicanal, multidevice, sua jornada não começa ou termina na loja ou no site. Por isso, a marca Adidas redesenhou sua estratégia, incorporando o local onde as pessoas vivem, as cidades e a velocidade em uma plataforma aberta.
Global, cidade a cidade
“O consumidor urbano é o coração do negócio da Adidas. Ele compra, vive e realiza sonhos nas cidades. A riqueza é criada nas cidades e é onde podemos compreender como o consumidor vive, compra, come e pratica esportes”, afirmou o executivo da marca. Por isso, a empresa colocou no topo da pirâmide de sua abordagem do cliente novas Flagship stores. Assim, o investimento global da marca concentra-se numa perspectiva de compreensão das cidades. Ou seja, ela não se baseia em “países”, mas na cultura mais local de cada centro urbano. Assim, a Adidas consegue ser onipresente para seus consumidores.
A eficiência da operação, para a Adidas, é pensada juntamente com a experiência do cliente. Essa experiência é um pivô do aumento da eficiência. RFID, aplicativos para gerenciar o inventário, diluir as diferenças da oferta on-line e das lojas físicas – tudo é pensado para assegurar que uma venda jamais seja perdida por ruptura, o objetivo da estratégia.
“Conectar, engajar, inspirar” são os princípios de um serviço excelente para o consumidor, conforme explicou Singh. Os vendedores em geral são Millennials. Então sua espontaneidade é preservada para justamente permitir identificação imediata com o consumidor da marca, obviamente também Millennial.
A Adidas trabalha para manter a força da marca, preservar e gerar mais valor, combatendo a erosão dos preços derivada da competição dura. Sua abordagem baseada em atuar mais localmente, procurando compreender a dinâmica dos consumidores e o cross content on e off line, com velocidade é uma resposta a um cenário de mudança. Ela mudou antes que seja modificada ou considerada obsoleta pelas forças transformadoras.
