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A missão de ser lucrativo no comércio eletrônico continua

A missão de ser lucrativo no comércio eletrônico continua

As vendas no e-commerce crescem ano a ano, mas a última linha do balanço positiva ainda é algo for a de realidade de diversas varejistas. Como mudar isso?

Os números de 2016 do varejo eletrônico foram de se comemorar, ainda mais diante de um cenário econômico totalmente adverso. De acordo com o relatório Webshoppers, divulgado pela consultoria Ebit, o e-commerce movimentou R$ 44 bilhões, crescimento de 7,4% em comparação ao ano anterior. Mesmo com aumento no volume e no valor, o prejuízo e a geração de caixa negativo continuam sendo a regra no setor brasileiro. A pergunta continua: quando o comércio eletrônico no Brasil será lucrativo?
O tema foi muito discutido debate “E-commerce na trilha da rentabilidade” com a participação de Vanessa Gordilho, diretora de varejo da Mastercard, Felipe Paranaguá, head de parcerias estratégicas do Google, Bárbara Diniz Almeida, co-fundadora da Dress & Go e Rodrigo Tavares, diretor de marketing manageament da Expedia. A conversa, mediada por Marcelo Coutinho, coordenador do mestrado em administração da FGV, foi iniciada com uma comparação do mercado brasileiro com gigantes do setor.
Enquanto o Brasil ainda não alcançou os R$ 50 bilhões nas vendas, a Amazon, por exemplo, chegou a US$ 135 bilhões no ano passado. Sozinha. “Há uma grande oportunidade, mas temos que crescer o mercado e os indicadores como um todo”, diz Coutinho. “Mas diante da situação complicada da economia, não é algo trivial.”
E não é algo simples nem para empresas de grande porte e muito menos para startups. É o caso da Dress & Go, especializada no aluguel de vestidos para festas para mulheres. A empresa, que foi acelerada por fundos, nunca se preocupou com geração de caixa. Maquinada com dinheiro dos investidores, Almeida passou a se ligar nos resultados com a crise. Afinal, uma hora a conta iria chegar.
Para se antecipar, a empresa passou a apostar em novos modelos de serviços. O mais recente deles é um clube de assinaturas chamado Fashion Pass. Por R$ 350 mensais, a interessada pode alugar qualquer vestido no período de 30 dias, independentemente do valor dele. O novo produto fez a margem da empresa duplicar.
“Precisávamos nos reinventar e estamos analisando a entrada em outros nichos, como o masculino e infantil”, diz a empresária.
Com margens cada vez mais estreitas e guerras intensas por preço na internet, a tecnologia pode ser cada vez mais uma aliada para a lucratividade. É o que defende Paranaguá, do Google. Segundo ele, se utilizadas da maneira correta, a venda e compra de mídia por meio da empresa americana pode melhorar e muito os resultados da empresa. Mais: vai trazer ganhos exatamente na cobiçada última linha do balanço.
“As pessoas ainda enxergam a tecnologia como custo e não como investimento”, diz ele. “Isso é algo que precisamos mudar, pois temos estudos que mostram nossas ferramentos têm um impacto positivo de até 7% na geração de caixa das companhias.”

O grande é lindo

Nas reuniões da Expedia, uma frase é sempre levada como mantra: big is beautiful. Afinal, para se dar certo na internet não basta apenas ter uma boa ideia ou um ótimo produto. É preciso ser algo escalável para, no futuro, se tornar relevante de fato. Para Tavares, da Expedia, é necessário enxergar o potencial de crescimento daquele negócio e o quanto é possível trazer as experiências contidas no varejo físico para o virtual.
“A indústria do turismo representa US$ 1,3 trilhão, enquanto o digital representa apenas 10% do total desse mercado”, diz Tavares. “Então, para sermos mais relevantes precisamos ter ainda mais hotéis no nosso sistema, muito mais visitantes e muito mais geração de tráfego.”
Coutinho, da FGV, ainda lembra da dificuldade de se conseguir esses números em um país tão desigual no Brasil. Ao mesmo tempo que somos uma das sete maiores economias do mundo, nosso PIB per capita não reflete a mesma realidade. Ou seja, segundo as contas do professor, menos de 20% da população tem posses para dispender com amenidades.
Logo, para conseguir surfar nessa onda é necessário entender os diferentes perfis de consumidores. De acordo com Gordilho, da Mastercard, não é possível tratar todos os consumidores da mesma forma pensando em algo escalável. Ela enumera quatro exemplos de perfis: o jovem millenial, que é alfabetizado e digitalizado, mas que não possui renda; o consumidor mais maduro, que teve acesso à educação e à digitalização e já tem a sua vida financeira própria; o analfabeto digitalizado, que não teve a chance de estudar, mas que possui ferramentais digitais; e parte dos idosos das classes mais altas, que possuem renda e educação, mas se recusam a entrar no universo tecnológico.
“É impossível tratar todos da mesma forma”, diz Gordilho. “É preciso saber identificá-los e tratá-los da forma como cada uma precisa ser tratado.”

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