A Tahto, empresa de soluções de relacionamento com o cliente, lida com um cenário multigeracional desafiador – tanto da porta para dentro quanto para fora. Se por um lado atende consumidores de diferentes idades, comportamentos, expectativas e dores, precisa entender os mesmos sentimentos e desejos de seus colaboradores. Trata-se de uma dinâmica com a qual muitas lideranças de organizações se deparam no dia a dia e que reflete, diretamente, na forma como a empresa performa, cresce e se desenvolve para ampliar sua atuação.

No caso de uma organização que tem entre suas ofertas de soluções o contact center, ainda percebida como uma área de grande rotatividade de pessoas e de entrada no mercado de trabalho, é necessário formar líderes de forma acelerada para gerir as diferentes equipes. “Parte da solução ou do caminho é preparar bem a liderança de contact center”, afirma Luiz Angeiras, diretor de desenvolvimento de negócios da Tahto.

“E nesse universo, como as oportunidades são muito grandes, porque os crescimentos são maiores, o operador vai dormir e acorda como supervisor no dia seguinte. São pessoas jovens que exigem um acompanhamento muito presente e próximo para que essa liderança consiga trabalhar com diferentes perfis e expectativas, além de modelos de trabalho aderentes”.

A antiga ideia de um plano de carreira, com etapas e cargos a serem conquistados, acompanhados também de objetivos de vida como o casamento e filhos, já não são tão inquestionáveis quanto há 20 anos. Os profissionais mais jovens hoje buscam outros valores e métricas de sucesso. “Um programador não ficará trabalhando oito horas diárias em um escritório no horário comercial. As empresas precisam entender que essa pessoa irá trabalhar de casa, atendendo três empresas diferentes – possivelmente, algumas delas de fora do país. Os modelos de trabalho precisam ser aderentes a esses diferentes públicos”, afirma Luiz Angeiras.

Mas não são somente as gerações que mudaram. Há ainda um avanço tecnológico impulsionado pela pandemia da Covid-19 e pela Inteligência Artificial (IA) generativa, além de novos formatos de trabalho e consumo. Todos esses elementos, e muitos outros, formam um cenário cheio de incertezas, instabilidades e dinâmicas de relacionamento muito diferentes de um passado não muito distante.

Gerações e cultura

Acompanhar essas transformações, descobrir formas e ferramentas de atender a essas expectativas de diferentes públicos e gerações, e estar atento às incertezas que um mercado em constantes mudanças pode trazer ao negócio são os ingredientes-chave para formar as futuras lideranças do mercado de consumo.

Como defendeu Jacques Meir, diretor de conhecimento do Grupo Padrão durante o último evento do ano do Ibmec Hubs, é preciso evitar generalizações ao abordar as diversas gerações que convivem simultaneamente no mercado de trabalho. Por mais que tenham suas diferenças relacionadas a tendências de expectativas, desejos e frustrações, ainda possuem comportamentos em comum – como o uso de tecnologias, produtos e serviços.

“O que realmente motiva as pessoas nas corporações neste momento em que vivemos independe da geração”, explica. “É o formato de trabalho, o que queremos oferecer para que as pessoas possam trabalhar pelos interesses que não são delas, mas dos acionistas, que seja minimamente satisfatório, de maneira razoavelmente engajada, produtiva, e na qual se entenda o ponto de vista da empresa e do colaborador”.

A cultura organizacional se apresenta, diante desse cenário, como o elemento essencial para atender à demanda de maior fluidez na jornada de trabalho, construção de carreira e manter uma equipe coesa em uma organização. Isso porque, para Carolina Augusta, cofundadora e CEO da BOOMIT Empreendedorismo, uma vez que as pessoas – em especial, os profissionais mais jovens da Geração Z – se conectam a valores parecidos com os seus, se a empresa não fizer o mesmo movimento não irá sobreviver no mercado.

 “A empresa que não olha para cultura, provavelmente irá morrer também”, afirma a executiva. “É preciso construir uma cultura bottom-up, com um conjunto de valores e comportamentos que façam com que as pessoas tenham um objetivo em comum. A cultura de corredor, que é aquela não dita, mas praticada e exposta nas conversas de corredor e da qual muitas vezes os C-levels não têm conhecimento, são geralmente 70% diferentes do que a cultura oficial das empresas atendidas pela Boomit”.

Desafio de conhecimento

Como aponta Jacques Meir, a natureza do mercado mudou. Se antes as empresas dominavam a narrativa sobre determinado produto ou serviço que vendiam, hoje está distribuída entre diferentes pessoas e criadores de conteúdo. Em muitos casos, esses influenciadores concentram maiores parcelas do público do que as marcas. “As organizações precisam se adaptar a essa incerteza”, afirma. “Hoje, não devemos mais partir das nossas certezas, mas das incertezas, daquilo que não sabemos. Trata-se de definir fatores sobre os quais a liderança não tem conhecimento e controle, e aquilo que não sabe sobre o seu cliente”.

Leda Kayano, consultora em pesquisa de mercado, aponta a importância da clareza da liderança sobre aquilo que ainda não sabe em sua experiência de mais de 30 anos. “Sabemos pelo briefing da pesquisa se o líder sabe ou não qual é o desafio da organização”, conta. “Com a quantidade de dados disponíveis, transformar esse data lake em informação já é uma tarefa complicada. Em ação, é mais difícil ainda”.

Em um cenário em que “sei que nada sei”, a informação – ou seja, aquilo que foi gerado pela organização a partir de uma conjunção de dados, experiências e falhas – torna-se a matéria prima de qualquer empresa.

Como aponta Carolina Augusta, pensar a partir das incertezas parece ser uma tarefa contraintuitiva, mas trata-se de um elemento que pode mudar o jogo da empresa diante de cenários em transformação. “Enquanto 95% das empresas que atendemos têm problema com informação, o principal motivo para isso é pessoas – seja por não estarem na função ideal, por não terem sido treinadas, ou por não terem os processos explicados a ela. Pessoas é a única variável que a organização pode controlar, ou tentar controlar de alguma forma”.

Superar os desafios e encontrar oportunidades de desenvolvimento e crescimento a partir desse cenário de incertezas de comportamentos, desejos, dores e expectativas, passa pela capacidade de aprendizado das lideranças e organizações.

“É preciso maturidade corporativa para que as empresas entendam que o cenário mudou – do board à base”, conclui Luiz Angeiras. “Maturidade para entender que os relacionamentos precisam ser individualizados dentro do possível, com capacidade de escutar atentamente. Maturidade para entender que é preciso buscar o desconhecido para evoluir e para entender a própria maturidade do mercado. Somos capazes de entender que o mercado vem se tornando complexo, e devemos perceber isso como uma oportunidade”.