Quando o mercado pensa em redes de varejo de Eletroeletrônicos e Móveis, Magazine Luiza e Via Varejo, com as marcas Pontofrio e Casas Bahia, lideram o ranking das mais lembradas entre os consumidores. Mas pode não ser bem assim na região Sul. Nos Estados do Rio de Grande do Sul, Santa Catarina e Paraná. Somente nesses três Estados, a companhia soma 250 lojas e um faturamento que, em 2017, foi de R$ 1,6 bilhão – um crescimento de 8% nas vendas em um ano instável.
A gigante regional foi fundada em 1959 por Adelino Raymundo Colombo e Dionysio Balthasar Maggioni. Como em grande parte das empresas familiares, ao longo dos anos, a companhia tem insistido em manter a gestão nas mãos da família. Tanto que Adelino Colombo ainda era, até o ano passado, o presidente da companhia. No início do ano, sua filha, Gissela Franke Colombo Berlaver assumiu a empresa, aos 60 anos, mantendo a companhia, mais uma vez, nas mãos da família. Mas nem sempre foi assim.
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A Lojas Colombo passou por processo de Governança e profissionalizou a gestão. Houve três tentativas de manter gestores profissionais, mas elas nunca funcionaram. Em 2002, a companhia contratou Eldo Moreno, ex-Magazine Luiza. Mas ele ficou até 2005 apenas. Em 2011, houve mais uma tentativa, desta vez com Gustavo Courbassier, do Bradesco. Novamente, não deu certo. Em 2015, Azaleia Rodrigo Piazer assumiu, mas executiva ficou apenas até 2017. Em todas as saídas, Adelino, hoje com 87 anos, reassumiu a gestão.
“Acho que talvez a gente tenha errado no recrutamento desses profissionais. E também porque o seu Colombo [Adelino Colombo] não estava preparado para realmente passar a gestão. A sucessão se deu hoje, porque ele estava pronto para fazer agora”, afirma Gissela, nesta entrevista à NOVAREJO.
A executiva está na companhia desde os 14 anos, passou por diversas áreas da companhia, e estava no Conselho de Administração. Segundo a executiva, manter a marca nas mãos da família facilita a permanência da “essência” da companhia. Com ela à frente, termina um capítulo da história de sucessão da gigante regional. O foco, segundo a nova presidente, é inverter a lógica do negócio, antes focado em guerra de preços, para uma rede centrada no consumidor e na transformação digital.
Depois de passar pela crise econômica, a companhia se centra na expansão de seus negócios, principalmente no digital. Hoje, as vendas do e-commerce da empresa representam 28% do total do faturamento. O número é muito próximo do principal player do mercado, o Magazine Luiza, cujas vendas no e-commerce representam 32% do total. Para este ano, a projeção é abrir até seis lojas, revitalizar 40 unidades e aumentar as vendas em 10%.
O grande projeto, contudo, é o marketplace da empresa. Com ele, a empresa espera aumentar o mix de produtos de 7.500 para 50 mil itens. “Também vamos investir muito em pessoas, em formação de liderança. Nosso foco é rentabilizar o negócio da melhor forma”, afirma.
Confira os principais trechos da entrevista.
NOVAREJO – A companhia tentou fazer algumas mudanças, colocar profissionais de mercado no comando da empresa, mas eles nunca ficaram. Por quê?
Gissela Franke: Nós tínhamos por muito tempo uma premissa de que nossa empresa seria totalmente profissionalizada e, com o passar do tempo, começamos a fazer a governança, trabalhar em família, e começamos a sentir que somos essencialmente uma empresa familiar, mas não conseguimos passar essa essência para o comando profissional. Então, pensamos que se a empresa tivesse a família no comando, conseguiríamos manter a essência da empresa. E pensamos em mudar o roteiro, fazer governança, preparar a família, com pessoas especializadas. E foi surgindo naturalmente a ideia de que somente com a família no comando conseguiríamos manter esse aspecto.
NV – Por que esses CEOs profissionais ficaram tão pouco tempo?
Gissela: Por uma série de fatores. Acho que talvez a gente tenha errado no recrutamento desses profissionais. E também porque o seu Colombo [Adelino Colombo, pai de Gissela e fundador da marca] não estava preparado para realmente passar a gestão. A sucessão se deu hoje, porque ele estava pronto para fazer agora. O fato de não ter dado certo para alguns executivos, talvez tenha sido reflexo disso: eles não conseguiam transmitir a cultura que temos, ao mesmo tempo em que o seu Colombo não conseguia deixar o dia a dia e a execução das coisas. Foi uma soma de fatores.
