A forma como nos hospedamos mudou completamente nos últimos anos. Antes, as pessoas eram praticamente dependentes das agências de turismo para conseguir reservar algum hotel. Hoje, as opções são as mais variadas possíveis. Expedia, Booking, Trivago, entre tantos outros sites, te ajudam a tomar decisões. Para completar, o Airbnb colocou as pessoas para dormirem na casa de desconhecidas e a pagar por isso. Um modelo que se destaca a cada ano.
“Eu adoraria ter inventado o Airbnb”, diz Sébastien Bazin, CEO global da Accor Hotels, durante o evento C2, em Montreal (Canadá). “As pessoas querem viver mais a cidade do que os hotéis, por isso pagam menos mesmo sendo um lugar escuro em comparação a um hotel.” Não à toa, a empresa pagou US$ 169 milhões na stratup Onefinestay, considerada o “Airbnb” de casas de luxo. E esse movimento não aconteceu somente por conta da ameaça de um novo dominante no mercado. Ele ocorreu porque a Accor sabia que precisava se mexer para se adequar aos tempos da nova economia. Bazin deu o exemplo de como as empresas se relacionavam com os consumidores no último século. Antes, as empresas inventavam os produtos e faziam uma propaganda massiva para que as pessoas realmente quisessem e precisassem do produto. Portentos como Unilever, P&G e Coca-Cola, além da própria Accor, cresceram dessa maneira. “Isso deu certo por duzentos anos, mas a partir dos anos 1990 a tecnologia mudou completamente a nossa forma de pensar”, diz Bazin. Hoje, impera o “inside thinking”. É um movimento em que o consumidor é muito mais ativo. “Pense em uma criança dos dias de hoje: ela não vai perguntar para os pais se tiver alguma dúvida, vai direto ao Google.”
É necessário destruir a cultura antiga
Apesar do mercado de hotelaria e turismo continuar crescendo a taxas significativas em todo o mundo – e a estimativa é de que continue subindo dois dígitos a cada doze meses nos próximos dez anos – , Bazin afirmou que a empresa precisava mudar para não perder parte da considerável fatia de mercado que possui. O primeiro passo foi entender que um jovem com menos experiência não necessariamente é um profissional inferior a um executivo graduado. Ao contrário. “Você tem que dar voz a essas pessoas e até mesmo destruir a cultura antiga”, diz Bazin. “A nova cultura precisa aceitar a falha, entender que o teste é necessário e que só assim se consegue chegar ao sucesso.” Prova disso é que o CEO da Accor não consegue enxergar como a empresa estará nos próximos cinco anos, diante das mudanças do mundo. Segundo ele, o importante é saber como acompanhar esses movimentos. E a saída para isso é a interação com os clientes.
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“O Facebook interage com os seus usuários em até oito vezes ao dia, a Amazon cerca de cinco vezes por semana, e nós só tínhamos contato com eles quando iam para os nossos hotéis, cerca de cinco vezes por ano”, diz o CEO. Isso é algo que está mudando, de acordo com ele, com a análise de dados cada vez mais frequente. O site da Accor, por exemplo, tenta trazer mais ferramentas para os clientes. “Podem usar o site, são poucos segundos de diferença aos outros”, diz Bazin, rindo. A empresa também criou a bandeira Jo&Joe de quartos compartilhados, modelo similar aos hostels. Desta maneira, a empresa, que tem cerca de 600 mil quartos em todo o planeta, quer mostrar que não vai ser destronada pelo Airbnb.
