O desafio de liderar é acompanhado pela evolução de um mundo corporativo cada vez mais exigente e complexo. Nesse cenário, formar líderes é também instruir sobre a humanização das relações. Essa é a essência da chamada liderança tridimensional, conceito defendido por Paulo Camargo, ex-CEO do McDonald’s Brasil e autor do recém-lançado livro Seja o Líder que Você Gostaria de Ter Como Chefe.
Na obra, Paulo compartilha aprendizados profundos sobre cultura organizacional, propósito, autenticidade e gestão de equipes em diferentes contextos culturais.
“A escrita do livro veio por perceber um vazio entre o tipo de liderança que as empresas dizem querer – que escutamos todos os dias – e o que realmente se coloca em prática. As pessoas buscam algo além do emprego: elas querem propósito, elas querem escutar. Infelizmente, ainda são lideradas por modelos ultrapassados, com muito comando e controle”, explica Paulo Camargo.
Segundo o autor, a liderança tridimensional integra três forças que não podem andar separadas. “Falamos de gestão, de liderança de pessoas e, antes de tudo, e não necessariamente nessa ordem, de autoliderança. Antes de liderar alguém, você precisa liderar a si mesmo”, pontua.
Além disso, o líder – junto com a equipe – deve entregar resultado, mas sem esquecer do próprio equilíbrio e da conexão genuína com o time. É isso o que realmente melhora a performance. É o que faz a equipe colaborar, alcançar a alta performance.
De McDonald’s para Méqui
Com 30 anos de experiência, Paulo Camargo já ocupou o cargo de CEO em quatro organizações: Iron Mountain – primeira vez no cargo, na Espanha – McDonald’s, ZAMP e Espaçolaser. Dentro dessas atuações, está a participação na mudança do nome, no Brasil, da rede multinacional estadunidense de fast food.
“McDonald’s virou Méqui. A brincadeira que sempre faço nas palestras é que fizemos isso sem pedir permissão. Foi o voo mais tenso da minha vida, para Chicago, para explicar por que tínhamos feito isso. Fizemos com responsabilidade, com embasamento, e a equipe adorou essa ousadia”, relembra. “Não foi só marketing. Foi uma transformação em que todos participaram. E a coroação foi essa: o McDonald’s, para o brasileiro, agora se chama Méqui. Isso foi cultura organizacional; foi escutar o Brasil profundo. E, para mim, liderança é isso: entender a alma das pessoas e entregar resultados com identidade.”
O McDonald’s, para o brasileiro, agora se chama Méqui. Isso foi cultura organizacional; foi escutar o Brasil profundo.
Paulo Camargo
Na viagem aos Estados Unidos para explicar aos demais líderes de companhia a mudança de nome, Paulo foi acompanhado por João Branco, até então CMO da empresa no Brasil. “O João levou uma super apresentação, com todos os dados, gráficos e números para provar que, mesmo com ousadia, tínhamos feito a coisa certa. Mas a grande sacada para convencer o CMO global foi chamá-lo de canto para uma conversa olho no olho”, relembra.
Nesse diálogo com Kevin – codinome usado para o CMO global do McDonald’s –, Paulo explicou que, no Brasil, quando gostamos de alguém, damos à pessoa um apelido carinhoso. Ele usou como exemplo a forma como sua esposa, Débora, o chamava em diferentes momentos: a primeira, quando estava brava, citava seu nome completo; porém, quando queria demonstrar carinho, se referia a Paulo pelo apelido carinhoso.
“Eu disse a ele: ‘Paulo Sérgio de Camargo é McDonald’s. Mas o apelido carinhoso, aquele que o brasileiro fala com amor, é Méqui. Alguns já usam, e temos pesquisas para mostrar que fizemos a coisa certa’”, conta. “Ele ficou olhando para mim por uns cinco segundos, que pareceram cinco horas, sem expressão, sem piscar. De repente, ele abriu um sorrisão e disse: ‘Paulo, sabe de uma coisa? Eu também tenho um apelido. E são as pessoas que gostam de mim que o usam. Achei sensacional a ideia de vocês’.”
Tudo é sobre gente
Nesse sentido, o executivo pontua: tudo é sobre gente. “E o livro traz tanto coisas boas quanto ruins. Aliás, ele começa com uma grande provocação. Eu começo dizendo: ‘Aos chefes que me fizeram jurar que eu nunca seria como eles: vocês foram, sem saber, os meus melhores professores’. No fim, a provocação é que o livro não é sobre o Paulo. O livro é sobre as pessoas que os leitores vão impactar depois de ler. Porque eu realmente acredito que o principal papel do líder é formar novos líderes”, comenta.
Diante disso, para Paulo, a verdadeira transformação está em gerar impacto em cadeia. Ao invés de uma progressão aritmética – onde se desenvolve um por um –, é possível promover uma progressão geométrica. “Quando você faz alguém enxergar que pode ser mais do que um colaborador, que pode ser um líder, essa pessoa vai fazer o mesmo com outras. É nisso que eu realmente acredito”, frisa.
Reaprender a liderar em diferentes culturas
Ao longo de sua carreira, Paulo Camargo, precisou reaprender a liderar em diferentes países. Assim, seu formato de liderança teve que se adaptar aos contextos culturais. Nesse sentido, um dos primeiros desafios foi como CEO da Iron Mountain, empresa global especializada em gestão de informações. Na época, a empresa tinha tido excelentes resultados no Brasil, com números quadruplicados em três anos e meio. Por isso, o executivo foi convidado para assumir a operação da companhia na Espanha.
“Nos primeiros meses, viajei o país inteiro e conheci culturas bem diferentes. A Catalunha, por exemplo, tem língua própria, identidade forte. O País Basco também. O Sul é parecido com o nosso Nordeste: mais calor humano, menos pressa. Já Madrid parece São Paulo, mais acelerada. Barcelona é como o Rio: tem praia, é mais leve”, relata.
Em Barcelona, notou que havia bons gerentes e profissionais disponíveis. Enquanto isso, no País Basco encontrou um clima não tão bom e resultados abaixo do esperado. Diante disso, decidiu trocar a liderança local. A ideia inicial foi levar pessoas da primeira região para a segunda. Porém, foi alertado que a lógica não daria certo. Isso porque, para atuar no País Basco, seria necessário alguém nascido naquela comunidade autônoma no extremo norte da Espanha. E, segundo Paulo, eles estavam certos. A cultura local era muito específica. Não se tratava só de competência técnica, mas de pertencimento, de aceitação social e cultural.
“Obviamente, minha decisão de colocar alguém da Catalunha para trabalhar no País Basco não deu certo e, depois de alguns meses, tive que contratar alguém da região. São erros e acertos. Naquela oportunidade, talvez eu não tenha tido a humildade de ouvir os diretores e entender que era algo que eu não compreendia. Mas tudo é aprendizado”, pontua.
Terceirize as suas fraquezas
No livro, Paulo apresenta um conceito de “terceirização das suas fraquezas”. Nesse cenário, ele relata que, por alguns anos, esteve longe de ser um líder admirado por todos. Ao longo do tempo, percebeu que sua imagem como líder era a de alguém próximo da perfeição: aquele que tinha que saber tudo, controlar tudo e ter todas as respostas.
“Nessas décadas, os erros, os acertos e até os cabelos brancos me ensinaram que as pessoas não esperam que o líder saiba tudo. Elas não esperam que ele seja o melhor em uma tarefa específica ou que fale três línguas. Esperam, sim, que ele dê oportunidades para que se desenvolvam. Esperam que o líder conceda autonomia para que cada um possa tomar as decisões que lhe forem possíveis”, destaca. “As pessoas não perdoam uma única coisa do líder: a injustiça. Isso envolve o reconhecimento na hora certa, chamar a atenção, retreinar.”
Nesse cenário, para um líder equilibrar empatia com coragem e visão estratégica no dia a dia da gestão, o conceito da “terceirização das suas fraquezas” pode ajudar. Ele fala sobre o líder aceitar ser incompleto e permitir se completar através da equipe. Ou seja, contratar e desenvolver melhores pessoas em aspectos técnicos, e até em aspectos não técnicos, que podem contribuir com a liderança – inclusive na liderança informal, que também existe nesse processo.
“Contratar e desenvolver pessoas melhores do que você é um dos conceitos que, para mim, completam o líder. O equilíbrio vem exatamente dessa capacidade de ter empatia, e quero ressignificar esse conceito. Ele é visto como ‘a capacidade de se colocar no lugar do outro’, porém, eu não creio que se possa, literalmente, estar no lugar do outro. Se você não consegue se identificar com o outro, tudo bem, pois você não é o outro”, aconselha.
Autenticidade e vulnerabilidade do líder
Paulo reforça que, mesmo usando as mesmas palavras e gestos, há diferenças, porque cada pessoa é única. Por isso, respeitar essa unicidade é fundamental para a liderança e para ouvir o outro. Assim, quando se fala em equilibrar tudo isso, a gestão vem como uma ferramenta. Nesse cenário, existem rituais, reuniões, gráficos, planos de ação para quando algo não vai bem.
“Isso é gestão. A liderança surge por ser empática, por escutar de maneira genuína. O líder acha que precisa impressionar com palavras. Mas não é isso que as pessoas esperam; elas querem ser ouvidas e que suas contribuições sejam valorizadas. Quando o líder age com autenticidade, as pessoas passam a ser autênticas também. Para mim, autenticidade é a principal característica desse novo líder. Isso implica ser vulnerável”, reforça.
A vulnerabilidade, comenta o autor, não estava nos livros de liderança de 20 anos atrás, que falavam de líderes visionários, estratégicos, bons comunicadores, quase super-heróis. Porém, ele percebeu que esses livros não abordavam como ser vulnerável – e consequentemente autêntico – gera um ambiente de confiança que, consequentemente, gera conexão. “O que temos que fazer como líder é que o time perceba que a sua atividade é importante”, frisa.
A criação do significado
Criar significado é uma oportunidade de fazer com que pessoas se sintam felizes nos lugares que estão. Consequentemente, pontua Paulo, isso resulta em crescimento profissional. Além disso, o conceito gira em torno de acontecimentos simples do cotidiano que têm o potencial de melhorar o dia de alguém. Essas coisas simples podem ser, por exemplo, a quantidade certa de sal na batata frita do McDonald’s, os produtos corretos dentro do saquinho de delivery ou fazer as duas dobras para manter a temperatura.
“É a importância de não errar, porque, quando você esquece de colocar uma batatinha, pode ser justamente a da criança de seis anos. A decepção que ela sente ao olhar o saquinho e questionar cadê sua batatinha. Não é só uma batatinha. É a chance de criar um momento feliz entre aquela família. E só você pode fazer isso do seu jeito. Faça da melhor forma possível”, aconselha.
Ele reforça que, do outro lado, há um filho, uma mãe ou um irmão. Sendo assim, servir é um ato de amor. Nesse sentido, o livro traz a seguinte frase: “Uma jornada real sobre como desenvolver sua liderança, transformar equipes e deixar um legado que vai além dos números”. Mas, segundo o autor, o número é uma consequência.
“Os números são consequência de uma liderança tridimensional: gestão, liderança e autoliderança. Assim, você se complementa, permite-se ser completado pelo outro, terceirizando suas fraquezas. Então, de forma pragmática: os líderes e empresas que vão se destacar são aqueles que conseguirem equilibrar essas três dimensões”, afirma.
Nesse cenário, sua mensagem aos líderes é: seja autêntico e verdadeiro, porque as pessoas não se conectam com alguém falso. Mais do que isso: as pessoas se conectam com o ser humano por trás do crachá. A verdadeira relação – que permite, inclusive, mostrar as fraquezas e vulnerabilidades – faz parte disso.
“Uma das partes mais gostosas do livro são os agradecimentos. ‘Aos meus filhos, os maiores líderes que eu conheço, porque me desafiam, me ensinam, me desconstroem e depois me abraçam como se tudo estivesse certo. Com vocês, aprendi de verdade que liderar começa em casa. Aos meus sobrinhos, que me trazem alegria, orgulho e uma nova forma de enxergar as próximas gerações com esperança e admiração’. E isso tem tudo a ver com quem está chegando agora e ainda está tentando encontrar o equilíbrio. Eu realmente acredito que vão encontrar esse equilíbrio”, finaliza.
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