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Como o varejo físico e digital vão coexistir?

Como o varejo físico e digital vão coexistir?

A omnicanalidade está tão distante? Mesmo com todas as empresas adotando um discurso de buscarem o digital, poucas realmente têm conseguido resultados

De qual canal vem a geração de valor para uma empresa? É possível separar o varejo físico do online? O cliente não entende a diferença entre os canais, ele conhece apenas as marcas. Logo, o desafio das empresas é ainda maior para trazer uma experiência única em todos os lugares. É isso o que cliente quer: consumir sem fricção e ser entendido em todos os pontos da empresa.

Este foi o mote principal do painel “Varejo físico x Varejo online: quem fecha a venda e de quem é o resultado?” conduzido por Alberto Serrentino, fundador da consultoria Varese Retail, durante o BR Week 2018.

Executivos como Sérgio Herz, CEO da Livraria Cultura, Roberto Almeida, diretor de e-commerce da Nike no Brasil, Richard Stard, CEO da Aramis Menswear e Guilherme Fanelli, diretor de e-commerce do Grupo Boticário e responsável pela transformação digital da varejista de cosméticos, falaram a respeito do assunto.

Ao abordar este tema, dificilmente a Amazon não seria um dos exemplos citados. Motivos não faltam. Os números do primeiro trimestre mostram que a empresa do bilionário Jeff Bezos faturou US$ 51 bilhões de janeiro a março. No mesmo período, o portento Walmart faturou US$ 121 bilhões, quase 2,5 vezes mais. Algo, no entanto, chama a atenção: o valor de mercado da Amazon é de US$ 815 bilhões, enquanto a da empresa criada por Sam Walton vale cerca de US$ 250 bilhões.

Esses valores mostram o otimismo dos investidores com o futuro da Amazon. A investida da Amazon no varejo físico também chama a atenção. Em 2017, ela comprou a varejista Whole Foods e já começa a experimentar a omnicanallidade e a convergência entre os serviços. “Um jornal americano disse isso e concordo: a Amazon quer se tornar o Walmart antes do Walmart se tornar a Amazon”, afirma Serrentino.

A transformação custa

A Livraria Cultura está em meio a um mercado em queda. Nos últimos anos, ainda mais com a crise, as livrarias estão sofrendo bastante com a redução das vendas. A empresa já antevia esse movimento e criou, há quatro anos, um laboratório de inovação. A iniciativa, no entanto, deu errado. Um diretor acabou boicotando a iniciativa. “Todo mundo quer ser digital, mas as vezes os próprios funcionários sabotam o processo”, afirma Herz.

Agora, Herz decidiu colocar todo o laboratório de inovação totalmente separado da sede, em São Paulo. Cerca de 40 colaboradores estão no Rio de Janeiro. A intenção é ser um “marketplace com lojas físicas”. Ser reconhecida como uma empresa que, de fato, conseguiu se tornar digital. As metas são ousadas. Hoje, a empresa conta com 14 milhões de clientes e 25 lojas físicas, contando já com a operação da Fnac, mas 42% das vendas são feitas pela internet. O objetivo é chegar a 70% nos próximos anos. “Eu estou abandonando conceitos como venda por m², vendas por lojas e etc”, afirma Herz. “As pessoas não precisam mais de loja, elas podem fazer tudo pela internet.”

Serrentino acredita que há pontos que devem ser seguidos para uma empresa conseguir realmente usar a tecnologia ao seu favor e dos seus resultados. Na verdade, quatro passos:

1 – Ter uma cultura verdadeiramente digital
2 – Estratégia baseada em dados
3 – Empresa centrada em mobilidade (com elementos como voz e vídeo)
4 – Visão única de clientes e produtos

Esse é o desafio da Aramis, sob o comando de Richard Stard. Ele, que assumiu a empresa aos 29 anos, precisou entender o que a empresa poderia trazer de novo frente à concorrência. Preço, por exemplo, não seria possível: a Colombo já tinha fechado essa lacuna. “Como eu era mais novo, se eu não viesse com alguma inovação não teria função na empresa, pois tinham executivos mais experientes”, diz Stard.

A saída encontrada foi basear as estratégias em dados. Ele contratou especialista em trazer as informações e organizá-las. Segundo ele, foi como encontrar uma caixa de Pandora. “Precisávamos gerar Inteligência e trabalhar em cima de dados que faziam sentido”, afirma ele.

Por conta disso, as lojas foram cada vez mais focadas nas experiências. O cliente não quer somente comprar um terno ou uma camisa. Ele quer ter mimos e resolver a sua vida nesses lugares.

Experiência em primeiro lugar

A Nike também seguiu esse mantra. As suas lojas estão com a missão de, cada vez mais, ser uma extensão da marca. E, ao contrário de outros anos, a marca está calcando o seu crescimento na relação direta com o consumidor. Claro que o varejo multimarcas tem uma importância gritante em suas vendas, mas a questão é realmente entender o que o seu cliente precisa.

“Crescer nisso é o foco da empresa no mundo”, diz Almeida, da Nike. A missão é transformar as lojas físicas, sejam elas próprias ou de franqueados, em digitais. Para isso, o desafio é aliar a experiência e a distribuição de uma maneira que o consumidor não tenha nenhuma fricção.

O Boticário quer transformar as suas lojas em “parque de diversões para as mulheres”, de acordo com Guilherme Farinelli, diretor de e-commerce e responsável pela transformação digital. As lojas atuais, para ele, tem um papel muito além do varejo do passado. A construção da marca passa pelas pessoas entrando e saindo das lojas.

Para que as pessoas percebam isso e entrem nos estabelecimentos mesmo com toda a facilidade que a internet traz, a cultura da empresa precisa ser forte. Mesmo os clientes não percebendo isso de maneira direta, o inconsciente ajuda nisso – ele vai ter uma experiência satisfatória em todos os canais. Consequentemente, vai querer ter cada vez mais contato com a empresa. “As empresas precisam apresentar uma evolução das suas culturas”, diz Farinelli. “Uma cultura fake é percebida por funcionários e por clientes.”

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