Há 40 anos no País, o Grupo Carrefour – maior varejista de capital aberto do País – vem passando por uma transformação nunca vista. Se antes o cliente só tinha como opção os hipermercados, hoje a rede conta com lojas Express e facilidades como comprar pelo site e retirar as compras em um delivery. Em outubro, mais uma novidade: o Brasil – segunda maior operação do Carrefour no mundo –, deu início ao Act for Food, um movimento global que pretende ampliar o acesso do consumidor a alimentos saudáveis e de qualidade. Até 2020, a meta é duplicar, por aqui, a participação de orgânicos nas lojas.
O Grupo também acaba de inaugurar um centro para monitorar suas redes sociais e aposta na comunicação all line para entregar uma experiência mais fluida. Para falar sobre as novidades e os desafios do Carrefour, conversamos com Paula Cardoso, diretora-executiva de clientes, serviços e transformação digital do Carrefour. Formada em Comunicação e com especializações pela Kellogg, nos Estados Unidos; IMD, na Suíça; e INSEAD, na França, a executiva entrou para o time do Carrefour em 2013. Hoje, assume tanto o posto de CEO do Carrefour Soluções Financeiras como o de diretora-executiva de clientes, serviços e transformação digital do Grupo no Brasil. Assista ao nosso vídeo e confira a entrevista na íntegra:
Paula Cardoso – O cliente Carrefour é predominantemente feminino, mas na proporção de 51% para 49%. Ou seja, temos muitos homens. São pessoas acima de 30 anos e que fazem suas compras não só para abastecer a despensa, mas também o dia a dia. Estamos diante de um cliente que muda seu comportamento para usar novos formatos, o que faz com que a gente se mexa para chegar mais perto dele. O Carrefour Express é um exemplo disso.
De que forma o Carrefour acompanha esse cliente nos mais diferentes canais e formatos de loja?
Estamos, agora, na era dos superclientes. Eles querem os produtos onde e na hora que bem entendem. Nosso projeto de omnicanalidade e inovação vem para atender a esses requisitos. O Carrefour não quer uma inovação para mostrar que fez uma inovação. O Carrefour quer uma inovação que atenda aos anseios desse cliente.
Como impactar esse cliente?
Uma das formas é pelo programa “Meu Carrefour”. Lançado há um ano, ele já conta com mais de 7 milhões de clientes cadastrados. Além disso, temos uma base com 24 milhões de CPFs. Esses dados nos permitem entender esse cliente, assim como o seu comportamento e momento de compra e os períodos de sazonalidade. A partir disso, conseguimos fazer ofertas cada vez mais individualizadas e segmentadas.
Como essa jornada do cliente é desenhada na prática? Em que sistemas e princípios ela se baseia?
No varejo, a gente ainda está na fase de desenvolvimento de uma jornada omnicanal. Tudo é muito novo. Nós temos hoje o click & retire, em que você compra um não-alimento no e-commerce e o retira em mais de 80 lojas. É hora de entender como esse cliente nos usa. Antes, a jornada era entendida por formato (Express, Super e Hiper). Hoje, estamos expandindo essa visão para uma jornada omnicanal. Mais de 25% dos nossos clientes são omnical. Isso nos dá informações e reorienta nossa estratégia de proximidade. Por outro lado, temos o banco, que começou há um ano e meio e nos mostra a jornada de uso do cartão. Esse é o famoso método agile, no qual você fatia a jornada do cliente em processos e cria melhorias específicas que vão impactá-lo amanhã.
Políticas de inovação são mais voltadas para o incremental ou a rede busca acompanhar e desenvolver disrupções capazes de propor novos modelos de competição para o mercado?
A inovação vem para causar impacto positivo no cliente. Não quero simplesmente uma automação que não seja percebida. A inovação pela inovação não agrega valor nem internamente nem para os nossos clientes. Ela tem que agregar valor na prática e ser percebida assim. Quando a gente olha a possiblidade de comprar pelo site, passar de carro e ter as compras colocadas no porta-malas, vemos que isso é uma inovação percebida. O Net Promoter Score (NPS) dessa iniciativa é de 78. Isso, para nós, é um medir, no pulso, que a inovação está funcionando. Se o cliente não vê diferença, não é inovação.
Quais são os desafios da multicanalidade?
Hoje percebemos que não devemos falar em integração, pois tudo é all line. O cliente que se relaciona com uma marca não faz essa diferenciação. Hoje em dia, 30% dos celulares que eu vendo pelo site são retirados na loja. Desses clientes, 37% compram na loja quando fazem a retirada. Ninguém quer mais essa separação entre off e on. O cliente usa o Carrefour como bem entende e temos que nos preparar para essa jornada multicanal e permitir que ele nos use da forma que lhe for mais conveniente.
Vocês estão testando a entrega de novas experiências?
A gente vai testar agora a integração entre pagamento e compra. Vamos fazer um MVP do Carrefour Express; um piloto simples de uma proposta de valor em que o cliente escaneia os próprios produtos, os coloca na sua sacola, paga com o QR Code e vai embora.
O Carrefour já é o sexto emissor de cartões do mercado. Como essa participação contribui para o entendimento do consumidor?
Sim, somos o sexto maior emissor de cartões do País. E, se considerarmos os cartões emitidos pela bandeira Mastercard, já somos o terceiro na América Latina. Temos uma operação bastante relevante. E essa é uma unidade de negócio que, além de muito rentável, serve como suporte para venda no hipermercado. O banco, por si só, já nasce muito focado em dados. Então usamos essa competência para ajudar o Carrefour a vender e fidelizar mais. Cerca de 70% do volume vendido no cartão Carrefour é de fora dele. Então, imagine a riqueza de dados que eu tenho para entender esse cliente dentro e fora de casa!
A era de dados muda a configuração da equipe?
Isso muda o Carrefour. Isso muda as empresas. Temos uma área de dados recém-criada. Abaixo dela está o CRM e o analytics. Estamos mudando as competências do Carrefour para lidar, nessa nova era de tecnologia e inovação, com um supercliente muito mais crítico, que demanda mais e que é menos fiel com empresas que não o conhecem e não sabem o que ele quer.
Anunciado em setembro, o movimento global Act For Food alinha-se a um propósito global de marca? Esse propósito tem ressonância no mercado brasileiro? E qual é a expectativa de envolvimento dos consumidores em ações voltadas para causas?
A nossa expectativa é liderar a transação alimentar no mundo. O Carrefour é um player importante em termos de alimentação. E ela é a base não só de uma necessidade humana, mas de uma cadeia de valor que impacta o meio ambiente e a geração de renda de produtores regionais. Entendendo essa cadeia e a nossa participação na obesidade do mundo; queremos nos diferenciar através da transição alimentar. Precisamos conscientizar consumidores por meio da oferta de produtos mais saudáveis. O Act for Food vem também para ajudar os produtores no fomento de novos tipos de produção. O mercado brasileiro se alinha a esse pacto global. Vamos trabalhar em alguns pilares que vão do blockchain – para acompanhar toda a cadeia de valor (da produção à entrega de mercadorias) – à proposta de colocar nas lojas produtos frescos. Hoje, se o Carrefour quisesse comprar só orgânicos não conseguiria. Por isso, temos que ajudar esse produtor a se desenvolver para que o mercado se desenvolva como um todo. Nossa intenção é ser o fornecedor mais barato de orgânicos do mercado para promover a experimentação desses produtos. Consideramos, inclusive, reduzir a nossa margem de lucro para isso.
Como a reputação do Carrefour é mensurada e melhorada?
Temos que olhar o nosso impacto em todos que estão em contato com a marca. Começamos, internamente, com o estímulo à diversidade, por meio de uma empresa que aceita diferentes opiniões, desenvolve a liderança feminina. Isso impacta a reputação. Para mensurá-la fora da empresa, temos diversos mecanismos. Acabamos de inaugurar em Osasco, na Grande São Paulo, um centro de monitoramento de redes sociais por meio do qual acompanhamos tudo o que se fala do Carrefour on-line. Temos um compromisso de resposta em de até quatro horas. E isso é algo que há seis meses não existia. Estamos nos preparando para a falta de controle que as marcas têm sobre elas próprias. Hoje você controla suas decisões e ações no dia a dia a partir do que acontece nas lojas. Não temos mais o controle da comunicação. Temos apenas a gestão dela.
