Entre as muitas discussões e opiniões frequentemente divergentes sobre a demanda do consumidor e os modelos de trabalho pós-pandemia de covid-19, algumas certezas prevalecem: a flexibilidade nas relações entre colaboradores e empresas, o modelo híbrido e a necessidade de agilidade nas transformações.
Contudo, pouco se discute sobre como essas novas relações se darão e serão adaptadas a cada segmento do mercado, uma vez que cada um possui suas necessidades características. Um exemplo disso são as dores da indústria de varejo e bens de consumo, ainda sem saber como atualizar sua cultura e redesenhar a estrutura organizacional para avançar em direção ao futuro.
A pandemia intensificou a transformação digital em empresas, fazendo com que as habilidades de funcionários e funções hoje exigidas sejam outras. E não basta se adaptar, é preciso se adaptar rapidamente.
A agilidade nos processos e nas transformações internas nas organizações e nos setores é palavra de ordem. A tecnologia, então, se tornou um imperativo para negócios de todos os portes e fez surgir termos, como “fadiga pandêmica”, “definhamento”, “fadiga do Zoom”, entre outros que se referem diretamente à saúde mental dos colaboradores.
Para Felipe Rizzo, CEO da WeWork Brasil, é importante fortalecer a saúde mental das pessoas: é fundamental perguntar qual a responsabilidade para com nossos colaboradores? De que modo é possível criar uma cultura do trabalho que não adoeça, mas que – pelo contrário – fortaleça a saúde mental das pessoas? Segundo o executivo, o modelo híbrido, com idas flexíveis ao escritório, é essencial nessa empreitada em direção ao bem-estar.
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“O híbrido permite algumas marcações temporais, trocas entre os times, que se construa a identidade da empresa e se crie um senso de comunidade. Ao mesmo tempo, provê flexibilidade às necessidades específicas dos profissionais. Tudo isso auxilia as pessoas a serem mais envolvidas, comprometidas, criativas e eficientes”, afirma.
Quando a discussão chega ao varejo, contudo, um setor tão centrado na presença física de seus vendedores, modelos flexíveis parecem inimagináveis. De acordo com o profissional, isso acontece por se tentar criar um modelo único de trabalho para colaboradores de diferentes áreas. “Precisamos que as equipes corporativas estejam presentes no escritório todos os dias só porque os vendedores das lojas estão?”, pergunta o CEO.
No que tange a experiência, tecnologias de realidade aumentada, realidade virtual e realidade mista já devem ser encarados como uma realidade. O metaverso e a tecnologia 5G vêm para intensificar tudo isso, movimentar o setor do varejo e os hábitos de consumo.
Para estar preparado, não tem escapatória, é preciso duas coisas: investir em inovação e conhecer o consumidor, entendendo que a experiência começa dentro das próprias marcas, com as equipes.
“Muitas vezes esbarramos em aplicações tecnológicas dentro de loja ou novas jornadas e formatos de atendimento ao consumidor facilitadas pelo digital, que não são dominados ou compreendidos pelo próprio time de vendas, que são chave na operacionalização, suporte e incentivo ao consumidor nestes novos processos”, acrescenta Camila Salek, especialista em varejo e relações de consumo, palestrante e sócia-fundadora da empresa de inteligência de varejo Vimer Retail Experience.
Para a executiva, hoje, o varejo enfrenta o imperativo de mudanças que partem da transformação cultural dentro das próprias organizações, onde a habilidade humana de se relacionar com colaboradores é tão importante quanto a com clientes.
“Precisamos adotar estruturas flexíveis, criar ambientes em que a diversidade, criatividade e colaboração favoreçam a inovação. Se os profissionais que atuam com varejo não estiverem imersos em experiências flexíveis, autônomas, personalizadas e convenientes, que são os princípios da estratégia omnichannel, não vão conseguir entregá-las para o consumidor final”, comenta.
Se o consumidor está em home office, por que o varejo
não se atualiza?
Com a automatização dos processos burocráticos, das tarefas cotidianas e a descentralização dos colaboradores, que trabalham cada um de um lugar, outras demandas têm surgido. Os líderes desse novo contexto de trabalho precisam, principalmente, ser gestores da criatividade, criando condições para que ela emerja e canalizando a energia dos colaboradores.
“É responsabilidade do líder ser o elo entre diferentes pessoas de uma mesma equipe e entre diferentes equipes, incentivando a colaboração constante. Para tanto, é preciso entender que colaboradores são pessoas adultas nas quais se pode confiar, passando de um posicionamento tradicional de ‘mostre-me que você é confiável’ para uma atitude incentivadora de ‘eu confio em você’”, salienta o CEO da WeWork Brasil.
“Além disso, faz parte do perfil do novo líder tornar seus liderados cada vez mais autônomos, em um constante processo de formação de novos líderes. Por meio dessas transformações de posicionamento, é possível incentivar a inovação, ser colaborativo e reter talentos, sem se esquecer de aumentar a competitividade da companhia. O termômetro deixa de ser a folha de ponto e passa a ser a qualidade das entregas, o cumprimento de prazos e as relações entre colaboradores”, exemplifica.
De acordo com isso está Camila Salek, que ressalta que existem diferentes linhas de profissionais e formatos de trabalho no varejo, que estão sendo ressignificados assim como em todos os outros setores. Nos últimos meses, inclusive, houve destaque para a importância dos profissionais que atuam na linha de frente das lojas, que estabelecem o contato direto com o consumidor e têm papel fundamental na construção de relacionamento e humanização das marcas.
“A flexibilidade e a autonomia se tornaram fundamentais para estes profissionais poderem atender a demanda de flexibilidade e autonomia do próprio consumidor. E isso se reflete também no backoffice, todos os profissionais que atuam com varejo seguirão sendo desafiados por mudanças e inovações constantes e tudo aquilo que traçamos em jornadas de consumo experienciais passam a fazer parte das jornadas de trabalho que as constroem em curto, médio e longo prazos. Algumas palavras chave são: aprendizado constante, relacionamento e colaboração”, pontua.
Como seria se a pandemia não existisse
Fato é que a pandemia acelerou movimentos que já estavam acontecendo no mercado de trabalho em diferentes intensidades, liderados por alguns grupos geracionais e setores da indústria, impactando o comportamento do consumidor desde então.
Antes de 2020, temas como transformação digital, flexibilidade de trabalho e saúde mental do colaborador pareciam estar restritos às demandas da geração millennial e aos ambientes descolados das startups e empresas de tecnologia. Quando a pandemia começou e transformou o cotidiano de bilhões de pessoas, empresas de todos os tamanhos e colaboradores de todos os segmentos foram forçados a olhar para tudo isso.
Um estudo da Gartner, por exemplo, diz que 65% dos trabalhadores revelam que a pandemia fez com que eles repensassem o papel que o trabalho ocupa em suas vidas. E 39% considerariam pedir demissão se a empresa em que trabalham exigisse o trabalho presencial 100% do tempo novamente.
“O mercado de trabalho atual quer flexibilidade e os colaboradores que compõem esse mercado não aceitam nada menos. Temos a oportunidade de mudar a história do trabalho e o modo como trabalhamos para sempre. O modo antigo de trabalhar, que tem sido usado há 300 anos desde a revolução industrial, está morto. Não há mais volta: times irão cada vez mais demandar autonomia para definir o melhor jeito de trabalhar a fim de conquistar os melhores resultados e aumentar a produtividade”, completa Felipe Rizzo.
“Durante os últimos meses, muitas oportunidades que estavam em teste ou ainda fora de prática, se fizeram necessárias e foram potencializadas, enquanto obsolescências foram evidenciadas. Sem dúvidas tivemos uma aceleração de transformações, mas o mais importante está em entender que este ritmo não tende a diminuir”, finaliza a executiva.
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