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Como a crise afeta os planos de um varejo 100% digital?

Como a crise afeta os planos de um varejo 100% digital?

Executivos de empresas como GPA, Dafiti, Bob's e Netshoes debatem quais são os principais desafios de um varejista digital em um momento de crise

Uma empresa pode ser 100% digital? O omnichannel está longe de ser uma realidade? Algumas questões são debatidas há tempos, mas as respostas não são tão simples de serem respondidas. Desde o início dos anos 2000 muita coisa se falou sobre as transformações do varejo: algumas realmente se concretizaram, outras estão ainda bem longe de um desfecho.

No painel de encerramento do BR Week 2018, o consultor Enéas Pestana, ex-CEO do GPA, trouxe um elemento importante: mais do que os desafios comuns do varejo 100% digital, que são grandes, o Brasil enfrenta uma das piores crises dos últimos tempos. O e-commerce ainda patina por aqui, se compararmos com outros mercados. Enquanto as compras pela internet no Brasil chegam a US$ 15 bilhões por ano, nos EUA esse valor supera os US$ 450 bilhões. “Esse cenário ainda fica mais complicado com uma crise que deve demorar a ser superada”, disse Pestana.

Os millennials também impactam. Segundo Pestana, o cliente quer o produto dele em qualquer hora e em qualquer lugar, especialmente os mais jovens. Isso tem pressionado o varejo a se transformar. “Ele não quer fricção e ele não se importa com o online ou o físico”, diz o consultor.

E o futuro da Dafiti ainda é um livro aberto. A empresa gosta admite que pode percorrer outros caminhos, além do online. Uma loja física, por exemplo, não é descartada. Mas ainda há um caminho grande para percorrer, segundo Philipp Povel, CEO da empresa. Isso porque o mercado eletrônico no Brasil ainda tem muito o que penetrar. “O próprio omnichannel ainda está no início lá fora”, diz Povel.

No Brasil, a penetração do e-commerce nas vendas do varejo chega ainda está em cerca de 3% do total. Nos Estados Unidos e na Europa, a penetração é por volta de três vezes maior. Na China, cerca de 20% de todas as vendas são feitas por meios digitais. Então, há muito espaço para crescer nos próximos anos.

Uma Netshoes física

A companhia fundada por Márcio Kumruiam já fez um movimento rumo ao mundo físico. Em 2016, a empresa adquiriu a marca Shoestock, que tinha um grande relevância no mercado calçadista, especialmente no paulistano. O mercado viu isso como uma possível aventura no varejo presencial. Em 2017, veio a confirmação: a empresa reabriu a unidade de Moema.Isso, no entanto, não faz a empresa estar na frente de uma concorrente como a Dafiti, segundo Kumruiam.

“Ainda há um espaço muito grande para os competidores digitais puros crescerem”, diz ele. E o diferenciais de todos eles frente à concorrência mais tradicional é tomar decisões totalmente baseadas em dados. “Somos totalmente data driven e analisamos informações todos os dias para trazer a melhor experiência para o cliente”, afirma o CEO da Netshoes.

É exatamente essa a missão do executivo Juliano Ohta, CEO da Telhanorte. O varejo de materiais de construção ainda conta muito com o aspecto presencial: as pessoas gostam de tomar decisões olhando para os produtos. Afinal, é um produto que tende a ser de utilização de longo prazo. “A nossa questão principal é que é inadmissível um cliente pesquisar no site da loja antes e nós sequer sabermos quem é ele”, afirma Ohta. “É até uma questão de burrice humana.”

Por isso, de acordo com o executivo, o varejo físico precisa olhar com mais carinho para o digital. Não é mais possível deixar o cliente de lado. Mais do que isso, errar pode ser bonito nos livros, mas sem tirar uma conclusão e melhorar a eficiência, esse equívoco não vai servir de nada. Só será mais um prejuízo. “Temos dados de 40 anos parados e precisamos mudar isso”, diz Ohta.

Não é concorrência, é parceria

Uma das principais dificuldades que os varejistas tiveram nos últimos anos foi mostrar que as operações físicas e digitais não são concorrentes, mas complementares. O Grupo Pão de Açúcar, por exemplo, tinha uma operação focada totalmente nas operações das lojas físicas e outra para as virtuais. Elas competiam entre si, segundo Marcelo Bazzali, diretor executivo do GPA.

A saída encontrada foi juntar as duas sob um mesmo guarda-chuva. Hoje, se uma venda é feita pela internet, ela não vai para o resultado do e-commerce. Nem mesmo uma venda de um simples achocolatado revela uma vantagem do físico ao digital. Tudo é uma coisa só. As estratégias são pensadas e formuladas pensando nos dois ambientes de venda. “Para nós é muito claro que tudo tem que convergir”, afirma Bazzali.

Um exemplo dessa estratégia foi o aplicativo de descontos para as bandeiras Pão de Açúcar e Extra. Um cliente entra na loja, abre o app no celular e recebe uma série de promoções pensadas totalmente para ele em cima dos dados de compra das últimas visitas ao supermercado. E por conta de ações como essa, segundo Bazzali, cerca de 82% das vendas do mundo físico são mapeadas pelo GPA.

Debate com os franqueados

Em alguns momentos, o grande desafio das empresas que buscam a transformação digital é o fator humano. Claro que tem a resistência dentro dos corredores da sede, mas as vezes o problema é com os parceiros. As empresas de franquias precisam lutar para mudar esse cenário. A Sforza Holding, controlada pela família Wizard Martins e com marcas como WiseUp, Mundo Verde, Rainha e Topper, conversa frequentemente com os seus parceiros sobre a convergência entre físico e digital.

De acordo com Maria Carolina Marcondes, diretora geral da Sforza Holding, as conversas iniciavam com uma resistência no início. Agora, no entanto, os franqueados estão enxergando valor. O diferencial foi mostrar aos parceiros que uma venda não anula a outra – muito pelo contrário, faz o bolo crescer para todos.

Além disso, a empresa tem apostado no mundo digital para se comunicar com os clientes no universo digital. Uma das metas da Sforza é revitalizar marcas Topper e Rainha, que são conhecidas como vintages pelos mais jovens. Por isso, a comunicação precisa ser mais assertiva com esse público, especialmente nas redes sociais. “Tudo isso requer investimento e planejamento, ainda mais no nosso caso que compramos 14 marcas em seis anos”, diz a executiva.

O Bob’s também passou por desafio similar. Desde 2012, a empresa tem focado na sua transformação digital, mas tem um obstáculo complicado: o seu produto é feito para consumo imediato. Então, como inovar diante de uma complicação desta? “Não é simples, sempre passa por escolhas e decisões que precisamos tomar”, diz Carlos Eduardo Pollhuber, diretor de marketing do Bob’s.

Por isso, boa parte das suas lojas estão sendo reformuladas. Em breve, cerca de 70% delas estarão funcionando em um novo modelo. Hoje, 240 lojas já são preparadas para atender por aplicativo. “Quando você percebe que se não se mover, vai perder a relevância, a transformação é mais rápida”, diz Pollhuber.

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