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Os desafios de liderar uma empresa sem sair de casa

Os desafios de liderar uma empresa sem sair de casa

Painel do Conarec promoveu debate sobre as novas formas de liderar uma empresa em tempos de home office

Os processos hierárquicos têm mudado nos últimos tempos. Aquele líder centralizador, que tem relação impessoal com os colaboradores, tem perdido espaço para o líder que ouve histórias, define aprendizados, ideias e delega decisões a outras áreas das empresas. Nos últimos meses, com a chegada da pandemia, as mudanças dos planos e dinâmicas de gestão ficaram ainda mais evidentes.

Essas transformações foram debatidas no painel “Justo na minha vez – Minha experiência de liderar uma empresa sem sair de casa”. O diálogo foi conduzido por Graziela di Giorgi, autora do livro Efeito Iguana e CGO da Scopen, e contou com as presenças de Raphael Dualibi, CEO da AeC; Cesário Nakamura, Presidente da Alelo; Carlos Mauad, CEO do Banco Carrefour; e Pablo Di Si, presidente e CEO da Wolkswagen. Veja os destaques:

Uma liderança mais flexível

Assim como a grande maioria das empresas, um dos desafios desde a chegada da pandemia foi colocar seus colaboradores para trabalhar em um modelo remoto, com segurança e produtividade garantida. Segundo o CEO da AeC, a empresa, que tinha 16 unidades, passou a ter 16 mil, já que o lar de cada colaborador se tornou um escritório próprio.

“Em anos de mercado, nosso nível de home office ainda era menor que 1%. Em quatro semanas, colocamos 80% de todos os nossos colaboradores em casa, com segurança. Na crise, as pessoas costumam centralizar as demandas, é um processo natural; felizmente foi o contrário que fizemos na AeC. De forma descentralizada e pensando primeiramente na segurança das pessoas, conseguimos nos reinventar em um curto período.”

Para Cesário Nakamura, CEO da Alelo, ficou claro que as empresas que estão sendo bem sucedidas neste momento de crise são as que estão descentralizando de forma ágil. “Neste modelo virtual, é preciso aumentar o poder e a delegação dos times. Na Alelo, estamos deixando os times tomarem as decisões possíveis de reverter. As que definem os futuros da empresa, sim, precisam ser mais pensadas. Então demos mais autonomia para os times e trouxemos mais agilidade”, afirma.

Carlos Mauad concorda que as estruturas tradicionais não seriam eficientes para supervisionar e motivar os trabalhadores à distância. Ele diz que é importante ter times multidisciplinares que avancem no mesmo sentido que a companhia. “Essas experiências táticas de tomar decisões reversíveis nós podemos descentralizar. Mas, claro, sempre tomando cuidado de alinhar os objetivos. Conseguir ser um líder tolerante faz a diferença porque você recompensa quem se mostra engajado com a companhia”, segue o CEO do Banco Carrefour.

Já Pablo di Si, Presidente e CEO da Volkswagen, ninguém estava totalmente preparado para uma crise dessa magnitude e portanto a cultura da empresa foi fundamental para sair deste momento difícil. “Não diria que mudamos nossa estratégia, apenas aceleramos alguns conceitos e, por trás deles, foi necessário um bom espírito de equipe para chegar nas melhores decisões.”

Aprendendo e mudando o mindset

De acordo com o Presidente e CEO da Volkswagen, foi muito importante o aprendizado tirado dos países que lidaram mais cedo que o Brasil com as primeiras consequências da pandemia. “Aprendemos muito com as experiências da China e da Alemanha, principalmente. Mudanças, em tempos de crise, são fundamentais. Nosso processo de digitalização, que seria completado em 4 ou 5 anos, foi intensamente acelerado.

Carlos Mauad ressalta a importância de ser tolerante com erros em um momento como o atual. Do contrário, é retirada a liberdade das pessoas tentarem algo diferente. “Fatalmente, o que vai levar companhias para o futuro são capabilities diferentes. Quando você preserva o propósito do colaborador, ele produz mais. Nós recuperamos essa sensibilidade e reengajamos essas pessoas e, assim, o cliente passou a ser também melhor atendido”, explica o CEO do Banco Carrefour.

Nakamura dá destaque a um case da Alelo, que passou a ter maior aderência de cartões que geralmente não eram oferecidos para as companhias. Ele conta que a empresa passou a contribuir com serviços de assistência a milhares de famílias carentes, e cita uma parceria com a prefeitura de São Paulo, que acabou se estendendo por outros municípios.

“A prefeitura de São Paulo colocou suas crianças em casa. Mas as crianças de baixa renda dependem da alimentação que recebem nas escolas. Então fizemos uma parceria para disponibilizar um cartão de auxilio assistencial. Depois expandimos para mais de 30 prefeituras, governos e secretarias de educação, dando possibilidade para que milhares de famílias fossem atendidas por um cartão que possibilitasse fazer compras de alimentos”, conta o CEO da Alelo.

Segundo ele, na pandemia, a quantidade de emissão de cartões cresceu e, apesar do aumento da demanda, permaneceu na equipe a boa sensação de ajudar as famílias a não passarem necessidade. “O propósito de ajudar motivou muito a equipe a achar soluções criativas. Essa força que uniu a companhia é muito relacionada ao proposito.”

O CEO da AeC concorda com a importância de dar ao colaborador um propósito. “É incrível o que dá pra fazer quando todo mundo está orientado por um objetivo em comum.  Sobre cultura organizacional, os músculos todos que precisamos para essas mudanças para o trabalho remoto foram desenvolvidos nos anos anteriores. Isso que nos propicia esse arranque. Na AeC, temos 10 princípios inegociáveis, e um deles é colaboração entre os grupos, e isso deve seguir para o futuro.”

Voltando no tempo

Ao final do painel, a mediadora Graziela di Giorgi fez uma provocação aos executivos, pedindo-lhes para responderem, em poucas palavras, o que gostariam de ter aprendido antes, mas só adquiriram após algum tempo de experiência como líder.

Em resposta, o CEO da AeC respondeu que apesar de empenho, dedicação e vontade terem enorme importância, é fundamental aprender a colocar energia no que vai te fazer feliz.

Já o CEO do Banco Carrefour afirmou que gostaria de ter aprendido antes a ter maior flexibilidade e ouvir as pessoas ao redor. “Como líder servidor, eu teria antes mudado de mindset. O papel do líder servidor tem de ser tirar os obstáculos da frente.”

Cesário Nakamura, por sua vez, afirmou aprendeu que “o feito é melhor que o perfeito” e que muitas vezes as pessoas se complicam por buscar sempre executar desafios de forma mais “redonda e demorada, mas em alguns momentos a experimentação é muito importante”. Além disso, o CEO da Alelo afirma que a meditação,  que começou a praticar nos últimos três anos, tem contribuído muito para o seu desenvolvimento como líder.

Por fim, o presidente e CEO da Volkswagen afirmou que experiência, educação e coragem são processos importantes para um líder e, por isso, as três virtudes devem ser desenvolvidas de maneira contínua.

 

 

 

 

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