A ascensão da Inteligência Artificial (IA) vem redesenhando os papéis de liderança nas corporações, e o Chief Digital Officer (CDO) está no epicentro dessa mudança. Segundo Flávia Picolo, líder da área de Tecnologia da Accenture na América Latina, o impacto da IA na cultura organizacional trouxe a necessidade de novas habilidades entre os executivos C-Levels, sendo um dos principais desafios que moldarão o CDO do futuro.
“A tecnologia já não é mais bloqueio. O gargalo está na cultura e na capacidade das áreas de colaborarem entre si”, afirma Flávia. Numa conversa com a executiva da Accenture, pudemos observar que o C-Level se posiciona hoje como um “arquiteto” dessa transformação com IA nas empresas. No caso do CDO, esse profissional precisa estar preparado para ir além das habilidades técnicas. Ele deve conciliar conhecimento tecnológico com qualidades humanas – fundamentais para a transformação com IA nas organizações.
A quebra de silos como condição para o avanço
Na nova era da IA nas empresas, a primeira transformação, segundo Flávia, é cultural. Para ela, a adoção da IA exige integração horizontal entre tecnologia, negócio e demais áreas, substituindo estruturas rígidas e verticais que atrasam decisões e limitam resultados.
A Accenture, por exemplo, tem adotado o conceito de “client zero”. Sendo, assim, cliente de si mesma para acelerar aprendizados e testar soluções internamente. Flávia conta que o programa Reinvention Service da empresa, por exemplo, foi criado justamente para quebrar silos organizacionais – tanto dentro da empresa quanto entre ela e seus clientes.
“Hoje, o CDO – assim como outro C-Level – precisa olhar de trás para frente. É sobre objetivar o resultado e, a partir dele, redesenhar toda a estratégia dali para trás”, explica Flávia, reforçando a importância de evitar projetos pilotos sem impacto.
Para Flávia, a transformação com IA depende muito da confiança mútua entre o C-Level e times técnicos. Líderes precisam compreender a tecnologia, enquanto profissionais de tecnologia precisam entender o negócio. Flávia aponta que essa troca define o sucesso das empresas mais ágeis e inovadoras. “Quebrar silos é central para acelerar resultados e garantir que os investimentos em IA realmente mexam o ponteiro do negócio.”
Novas habilidades e “conforto no desconforto”
Muitos analistas avaliam que a maioria dos executivos do alto escalão não estão preparados para a mudança cultural que a IA impõe. Para Flávia, essa lacuna não é apenas técnica – ela é comportamental.
“O líder precisa equilibrar curiosidade, humildade para reaprender, e coragem para navegar no desconhecido. Conforto no desconforto é uma habilidade”, analisa Flávia. “É ter a sabedoria de que ainda é preciso saber mais.”
Flávia conta que está constantemente estudando e aumentando seu conhecimento sobre tecnologia e habilidades pessoais. Além disso, defende práticas disruptivas como “coach reverso”. Nele, profissionais juniores ensinam líderes sobre novas tecnologias, relatando suas experiências. Um caso simbólico, segundo ela, foi o de um colaborador que venceu um hackathon global de computação quântica na Accenture. No mesmo dia, explicou à liderança como aplicaria a solução no negócio.
Para Flávia, essa mentalidade aberta, de troca e de aprendizado contínuo, precisa se estender urgentemente a todos os setores e, sobretudo, na força de trabalho. Nesse sentido, ela revela que a Accenture já treinou 100% de seus colaboradores com práticas hands-on em um workbench interno. A aquisição em 2024 da Udacity, por exemplo, empresa pioneira em educação digital e desenvolvimento e entrega de cursos de tecnologia proprietária, reforça a estratégia de educação corporativa da companhia. Assim como o programa Learn Advantage, que auxilia líderes de todos os setores a identificar rapidamente lacunas nas habilidades criadas pelos avanços de tecnologias como IA.
“Negligenciar o investimento em capacitação é impedir o avanço da própria tecnologia. Educação virou estratégia, e até fonte de receita em algumas empresas”, comenta Flávia.
CDO e os desafios do futuro
À medida que a IA se consolida como parte fundamental do core business nas organizações, o CDO enfrenta novos dilemas. Um deles é decidir quais projetos escalar, onde investir e como equilibrar ética e eficiência na gestão de pessoas. Nesse ponto, Flávia recorda um estudo do MIT, no qual apenas 5% dos projetos de IA sobrevivem. O dado pontua este momento que exige disciplina e governança rigorosa do C-Level. “A pressão é real: ou você lidera ou segue. Mas, é preciso escolher iniciativas que realmente entregam ROI e descontinuar as que não geram impacto”, alerta.
Contudo, na visão da executiva, o CDO do futuro precisa ser mais que técnico, ele deve ser um líder agregador, humano, ético e otimista, capaz de inspirar confiança e transformação. A experiência de Flávia traduz essa visão. Com 24 anos de Accenture, ela afirma buscar inspiração e energia justamente nos ambientes complexos e em constante mudança. “Eu acho que a gente tem uma chance de ouro na mão. É um momento desafiador, certamente, mas muito rico para as lideranças arrojadas se destacarem. Porém, também é preciso entender todas essas oportunidades sob o ponto de vista de uma grande responsabilidade.”
Confiança em IA
Aqui, vale mencionar um dado da pesquisa The GenAI Divide: State of AI in Business 2025, do MIT, que aborda aspectos sobre a adoção da GenAI. Ele demonstra uma divisão relevante no impacto e uso da tecnologia entre empresas – incluindo dificuldades em transformar inovação em resultados de negócio reais. O estudo analisou mais de 300 iniciativas e entrevistou 153 líderes, apontando que 95% das empresas não veem retorno em GenIA, e apenas 5% integram, de fato, a IA com impacto mensurável no negócio. Outro dado, do Boston Consulting Group (BCG), revela pontos de convergência, mostrando que cerca de 80% dos CMOs expressaram otimismo e confiança na GenAI. Além disso, 71% planejam investir pelo menos US$ 10 milhões anualmente na ferramenta durante os próximos três anos.
Com todos os desafios e oportunidades dessa jornada com IA nas empresas, a contribuição de Flávia Picolo nessa conversa traz uma certeza: o CDO passa por um processo de amadurecimento. “É um executivo mais humanizado e consciente do seu papel nessa transformação. Ele deve ajudar os líderes de todos os setores e governos a identificar rapidamente lacunas nas habilidades relevantes criadas pelos avanços nas tecnologias, envolvendo os resultados que a empresa espera”, conclui.
10 pontos sobre o futuro do CDO
- Tecnologia não é obstáculo; o desafio é cultural.
- Escolha bem quais projetos quer escalar.
- A colaboração horizontal entre áreas acelera resultados.
- Humildade e curiosidade como novas competências críticas.
- Coach reverso e educação contínua garantem atualização.
- É preciso equilibrar ética, custo e valor humano.
- Liderar é criar segurança psicológica para inovar.
- Cultura inovadora também é integração.
- A mudança cultural com IA é real.
- IA sobrevive com foco em ROI.
