Na Tommy Hilfiger, nenhuma loja pode ficar sem sua peça mais clássica: a camiseta polo, que sustenta a identidade da marca há décadas. Por outro lado, quando o item de uma nova coleção se esgota, há motivos para comemorar. Afinal, se a coleção sazonal foi totalmente vendida, significa que o time fez a leitura correta da demanda do consumidor.
É dessa forma que a Tommy Hilfiger constrói valor no Brasil, apostando em disciplina em um mercado que pede velocidade. A marca já conta com mais de 100 lojas no País, competindo no segmento premium. O que o CEO, Paulo Matos, apelida de “luxo acessível”. Em sua visão trata-se de uma proposta de qualidade superior e história de marca genuína, mas com capilaridade de distribuição bem maior.
Abaixo dessa lógica está o mercado de valor, mais associado a preço e custo-benefício e, por fim, o mercado de promoção, que habita o território do desconto. Em sua visão, qualquer marca pode visitar ocasionalmente este último, mas é algo que se torna perigoso como identidade permanente.
“Para uma marca se sustentar no patamar premium, precisa de algo muito forte, muito verdadeiro”, explica. “No caso da Tommy Hilfiger, se trata de altíssima qualidade, reputação de durabilidade – algo que vem desde o início da marca – e um DNA de proposta de produto.”
Premium moldado pelo câmbio
Paulo Matos observa que o mercado premium brasileiro mudou de forma estrutural a partir de 2015 e 2016. Foi nesse período que o câmbio saltou de patamares próximos de R$ 1,80 para acima de R$ 3,50 por dólar.
Até então, o setor premium do País dependia fortemente de marcas internacionais, importando praticamente toda a sua produção. No entanto, com a disparada cambial, o modelo perdeu sentido economicamente.
O vácuo foi ocupado por uma nova geração de marcas nacionais que souberam operar no patamar premium. Além, claro, de outras marcas internacionais que ajustaram sua atuação no Brasil.
A Tommy Hilfiger, por sua vez, opera no Brasil desde 2013, por meio de uma joint venture entre a Inbrands e a operação global da marca, ligada à PVH Corp. Segundo Paulo Matos, esse é o modelo adotado pela companhia em mercados grandes demais para funcionar apenas com licenciamento, mas culturalmente distantes o suficiente para exigir um sócio local. É o caso do Brasil, do México e da Índia.
Na Austrália, por exemplo, a estratégia é outra: apesar da distância geográfica, o País mantém referências culturais mais próximas às europeias e americanas e, por isso, não justifica esse modelo de atuação.
Antes da joint venture, a marca já estava presente no Brasil havia dez anos sob outro operador, segundo o executivo. O que soma mais de duas décadas de história da Tommy Hilfiger no varejo brasileiro.
Por aqui, a marca conta com forte presença no atacado, sendo que 50% da receita vem de lojas multimarcas, que representam cerca de 2.500 pontos de venda no Brasil. O segundo maior canal é a franquia, que já soma 75 lojas. Ainda, 10 unidades são do formato double, sendo metade ocupada pela Tommy Hilfiger e a outra por diferentes marcas.
A construção da Tommy Hilfiger no Brasil
Segundo Paulo Matos, um dos maiores desafios do início da marca no País foi justamente calibrar a diferença entre a percepção do consumidor brasileiro e a do consumidor norte-americano.
Nos Estados Unidos, a Tommy Hilfiger possui um contrato de exclusividade com a Macy’s, enquanto mantém forte presença em outlets. A coleção vendida é um degrau abaixo da coleção desenvolvida para o mercado europeu, aponta. E é esta última que serve de base para o que chega às lojas brasileiras.
“Nosso trabalho foi criar uma reputação da marca no Brasil”, explica. “Para você cogitar uma marca, primeiro precisa saber que ela existe. A maior parte dos nossos consumidores já sabia. Depois, é preciso lembrar que ela está ali. Para então você passar a considerá-la.”
É algo, aponta o executivo, que depende de estar presente nos canais certos, com os parceiros certos. O que envolve selecionar franqueados e multimarcas de forma criteriosa, investir em treinamento semanal de vendas e recorrer a ativações que uma marca nacional, segundo ele, dificilmente conseguiria replicar.
Um exemplo nesse sentido é a ação que levou o embaixador da marca, o piloto Lewis Hamilton, a eventos no Brasil.
O fã vale mais que o detrator
Paulo Matos explica que a concentração de energia e investimento não está na correção pontual de experiências ruins, mas nos consumidores de maior valor ao longo do tempo.
A marca já levou clientes de alto valor para acompanhar corridas de Fórmula 1 no paddock da Mercedes, para desfiles em Londres e em Venice Beach, e até promoveu um encontro mais intimista no Soho House com Lewis Hamilton, no qual o atleta conversou com convidados sobre sua relação com o Brasil.
A lógica, segundo o executivo, é gerar uma experiência tão marcante que a pessoa vai contá-la pelo resto da vida. Multiplicando, assim, a percepção de valor da marca de forma orgânica.
“Não gosto da conta de ROI sobre ativações, acho que é um cálculo errado”, afirma. Em sua visão, o valor gerado por um cliente que se torna um promotor e defensor voluntário da marca é, por natureza, impossível de mensurar com precisão. E tentar fazê-lo acaba levando a companhia de volta para a lógica do desconto, alavanca capaz de entregar retorno imediato e mensurável.
“Como você vai mensurar quantas vezes que esse fã falou bem da sua marca? Para quantas pessoas? Não é possível quantificar isso”, destaca. “O que vai dar ROI é desconto, e eu não quero dar desconto. Quero falar de construção.”
O que vem no CONAREC
É lógica que Paulo Matos pretende aprofundar no CONAREC 2026. Ele defende fazer o básico bem-feito antes de dar o próximo passo. Trata-se de uma crítica direta a um mercado que, na sua leitura, corre atrás de ações dispersas sem uma direção clara por trás.
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