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Sentimentos e julgamentos

Sentimentos e julgamentos

Parece óbvio, mas a observação científica mostra que confundimos sentimentos com julgamentos

?Investir é perigoso para a sua riqueza?
(Terry Odean e Brad Barber)

Um dos mais sensacionais e indispensáveis livros dos últimos anos (publicado em 2011) é ?Rápido e devagar: duas formas de pensar?, do Prêmio Nobel de Economia Daniel Kahneman. Uma obra monumental que reflete sobre nossa (in)capacidade de decisão. E nesse momento duro pelo qual passamos, com uma recessão longa ainda em curso, mais do que nunca precisamos aprimorar a qualidade das nossas decisões.

O problema é que nesses períodos incertos, uma das certezas é o surgimento de serviços de ?apoio à decisão?. Achismo, opinionismo e chutometria pura e simples surgem de todos os lados. ?Analistas?, ?especialistas?, embromadores fazem prognósticos com base no passado. E a grande maioria dos executivos procura apoiar suas decisões ou nesse exercício de aleatoriedade descabida ou então na própria intuição. Os resultados podem variar ao sabor dos dados. Entre milhões de empresas tomando decisões, mesmo que sem base sólida, alguma vai acertar. Algum palpiteiro fará do golpe de sorte um exemplo de tirocínio e logo os holofotes da mídia irão ser direcionadores para estes novos exemplos de ?talento e visão?.

Bom, Kahneman mostra que nossas decisões são normalmente fruto de vieses, preconceitos, âncoras, e uma infinidade de estímulos que nada tem a ver com embasamento e lógica. E isso porque tendemos a colocar a nossa experiência pregressa como base para uma ação futura, sem levar em conta com profundidade o que realmente pode impactar a decisão. Parece óbvio, mas a observação científica mostra que confundimos sentimentos com julgamentos. Acreditamos estar tomando uma decisão pensada e refletida, quando na verdade estamos assinando um cheque em branco à uma torcida, uma ansiedade e uma expectativa. Kahneman chama isso de ?ilusão da habilidade?. Um ponto no qual a experiência nos torna confiantes em excesso a ponto de ignorarmos os limites da nossa própria habilidade profissional. Esse viés ou comportamento é facilmente encontrado nos famigerados ?especialistas?, mas atingem quase na mesma proporção profissionais de alto nível.

NOSSAS DECISÕES SÃO NORMALMENTE 
FRUTO DE VIESES, PRECONCEITOS, ÂNCORAS, E
UMA INFINIDADE DE ESTÍMULOS QUE NADA TEM A VER
COM EMBASAMENTO E LÓGICA

Cercar-se de dados antes de tomar uma decisão é válido, mas ter em mente que prognosticar o futuro com base nos dados do passado é um exercício de esperança, por vezes vã, por vezes confirmada pela loteria do destino. O que devemos buscar antes de tomar decisões, é pensar realmente nas consequências mais imediatas e projetar cenários a partir dessas, digamos, previsões iniciais. Pensem que em um negócio como o varejo, sujeito a toda sorte de variáveis, os ambientes não podem ser controlados como em um consultório de dentista. Nesse ambiente, o profissional controla o tempo, o recurso, o cliente, a tecnologia, o método. Poucos imprevistos podem ocorrer, desses poucos, alguns por imperícia, outros por circunstâncias (falta de luz, uma manifestação na porta do consultório). No varejo, variáveis avolumam-se a cada minuto, a partir do momento em que a operação se inicia. Ou seja, o controle nunca é total ou pleno ou vá lá, mediano.

Em qualquer dos casos, o que nossa mente procura é coerência, contenta-se com qualquer resposta que signifique uma história que faça sentido. Reduz o esforço e se conforta com um sentimento de dever cumprido. A diferença é que o dentista realmente consegue fazer da experiência pregressa uma base para a performance futura. Em um negócio varejista, a experiência anterior funciona no futuro mas até certo ponto. E a cada novo ponto futuro, um pouco menos. O varejo brasileiro ainda é refém de crenças e mitos. Faz do sentimento, da fé e do otimismo vigas de sustentação. No entanto, o sentimento pode simplesmente induzir executivos experimentados a escolher a resposta errada para o problema apresentado. Confiantes de que pensaram na melhor solução, mas apenas levados pelo sentimento de que havia uma solução disponível. Nem de longe a melhor e nem a mais adequada.

UM NEGÓCIO COMO O VAREJO, SUJEITO
a TODA SORTE DE VARIÁVEIS, OS AMBIENTES NÃO
PODEM SER CONTROLADOS COMO EM UM CONSULTÓRIO

Kahneman cita um artigo de Ted Odean e Brad Barber intitulado ?Investir é perigoso para a sua riqueza?, no qual é demonstrado que ?os investidores mais ativos obtiveram os piores resultados, ao passo que os investidores menos ativos conquistaram resultados melhores (mais altos)?. Ou seja, a decisão mais instantânea, menos madura, mais irrefletida, baseada na ?ilusão da habilidade? normalmente conduz a um resultado pior. Um exemplo simples da ilusão da habilidade: a enxurrada de prognósticos econômicos para 2015 teve como resultado, 12 meses depois, um corolário de indicadores errados para pior. Em dezembro de 2014, falávamos de crescimento de 1%, inflação de 7% e dólar a R$ 3,20. O PIB caiu 3,7%, a inflação bateu em horrorosos 10,7% e o dólar chegou a R$ 4,00…

A pressão que o nosso momento exerce é quase cruel: nossas decisões precisam ter qualidade. Não se pode errar, sob pena de ver o caixa sangrar, o lucro desabar e a ineficiência prevalecer. O momento pede muita reflexão ? nunca confundida com inação ? para que possamos avaliar e julgar. Entender até que ponto você se deixa levar pela intuição e pela ilusão de sua própria invencibilidade é a primeira decisão correta a ser tomada para superar os meses desafiadores que estão por vir.

O VAREJO AINDA É REFÉM DE CRENÇAS E MITOS.
NO ENTANTO, O SENTIMENTO PODE SIMPLESMENTE
INDUZIR EXECUTIVOS EXPERIMENTADOS A ESCOLHER
A RESPOSTA ERRADA PARA O PROBLEMA APRESENTADO

*Jacques Meir é Diretor de Conhecimento e Plataformas de Conteúdo do Grupo Padrão.

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