Na manhã de domingo, o fechamento de 298 lojas do Grupo Casas Bahia já seria, isoladamente, uma das notícias empresariais mais relevantes do ano. Mas, à noite, o cenário ganhou outra dimensão.
O Grupo Casas Bahia protocolou pedido de recuperação judicial perante o Juízo de Falências e Recuperações Judiciais do Foro Central Cível de São Paulo. Além da companhia, outras nove empresas integram o pedido, entre elas Cnova Comércio Eletrônico, Casas Bahia Tecnologia e Indústria de Móveis Bartira.
Foram declarados passivos de aproximadamente R$ 17,3 bilhões. Desse montante, R$ 16,4 bilhões correspondem a credores quirografários, R$ 754 milhões a obrigações trabalhistas e R$ 154 milhões a créditos de microempresas e empresas de pequeno porte.
O que parecia uma profunda reestruturação operacional revelou-se, poucas horas depois, parte de um problema muito maior envolvendo liquidez, endividamento e estrutura de capital. E aqui está talvez a principal reflexão que o caso oferece ao mercado: essa recuperação judicial começou muito antes.
Os sinais estavam na operação
O pedido de recuperação judicial ocorreu depois do fechamento de 298 lojas e de uma redução significativa do quadro de funcionários. No processo, o grupo informa aproximadamente 3 mil desligamentos.
O balanço do segundo trimestre acrescentou outra dimensão ao problema. A companhia registrou prejuízo líquido de R$ 10,1 bilhões. É importante, porém, analisar esse número corretamente: aproximadamente R$ 9,1 bilhões decorreram de efeitos contábeis não recorrentes e sem impacto imediato no caixa. Excluídos esses efeitos, o prejuízo ajustado foi de R$ 978 milhões. A receita líquida, por sua vez, cresceu 1,6%, aproximando-se de R$ 7 bilhões.
Esse detalhe é importante porque evita uma leitura superficial do caso. O problema de uma empresa não pode ser analisado apenas pelo prejuízo contábil de determinado trimestre. É preciso observar geração de caixa, capital de giro, custo financeiro, vencimentos, liquidez, margem de contribuição, necessidade de financiamento da operação e capacidade efetiva de pagamento.
Uma companhia pode continuar vendendo bilhões, possuir marcas reconhecidas nacionalmente e manter uma operação relevante e, ainda assim, ter uma estrutura financeira incapaz de sustentar o negócio. Faturamento não é caixa. EBITDA não é liquidez. Patrimônio não significa capacidade de pagamento. E escala não imuniza nenhuma organização contra uma estrutura de capital desequilibrada.
A própria companhia reconheceu o ambiente que pressionou o caixa
No fato relevante divulgado ao mercado, o Grupo Casas Bahia atribuiu o agravamento de suas condições econômico-financeiras, entre outros fatores, aos juros elevados, à restrição de crédito, ao aumento do custo financeiro, à pressão sobre o consumo e o capital de giro e à não concretização de alternativas de liquidez que vinham sendo estruturadas.
São fatores externos relevantes. Mas é justamente nesses momentos que a qualidade da gestão financeira e da governança passa a ser ainda mais determinante.
Quando o dinheiro fica caro, a empresa precisa conhecer profundamente sua capacidade de pagamento. Quando o crédito fica restrito, precisa antecipar suas necessidades de capital de giro. Quando o consumo desacelera, precisa identificar rapidamente quais produtos, lojas, canais e unidades efetivamente geram margem.
E quando a dívida passa a consumir a geração operacional, a discussão deixa de ser apenas comercial. Passa a ser uma discussão sobre sobrevivência.
Fechar lojas é reestruturação operacional
O fechamento de quase 300 unidades representa uma intervenção de enorme magnitude. Pode reduzir despesas, eliminar operações deficitárias, liberar estoques, diminuir custos imobiliários e concentrar recursos nas unidades mais rentáveis.
Mas cortar custos não reestrutura, sozinho, uma dívida de bilhões de reais. Esse é um dos erros mais comuns em processos de crise empresarial: acreditar que redução de despesas e reorganização operacional são suficientes para resolver um desequilíbrio estrutural de capital. Não são.
É preciso atuar também no balanço: prazo da dívida, custo financeiro, garantias, cronograma de amortização, capital de giro, geração de caixa, ativos disponíveis e capacidade real de pagamento.
Sem compatibilizar essas variáveis, a companhia pode reduzir despesas e, ainda assim, continuar financeiramente pressionada.
Recuperação anterior deixa ponto de reflexão
Há um componente adicional que torna o caso especialmente relevante. Em 2024, o Grupo Casas Bahia já havia recorrido a uma recuperação extrajudicial, envolvendo aproximadamente R$ 4,1 bilhões em dívidas financeiras.
Agora, pouco mais de dois anos depois, o instrumento adotado é a recuperação judicial, dentro de um cenário significativamente mais amplo.
Isso não significa, isoladamente, que a recuperação anterior tenha sido equivocada. Mostra que reestruturar dívida compra tempo. E tempo precisa ser transformado em geração de caixa, eficiência operacional, equilíbrio financeiro e sustentabilidade. Alongar um passivo sem corrigir os fatores que pressionam o negócio pode apenas transferir o problema para o futuro.
Por outro lado, mesmo uma reestruturação bem desenhada pode ser novamente pressionada caso o ambiente econômico se deteriore de forma relevante ou as premissas que sustentavam o plano deixem de existir. Por isso, reestruturação não pode ser tratada como evento. É processo.
Recuperação judicial não é estratégia empresarial
Também considero importante afastar outro equívoco: recuperação judicial não é sinônimo de falência. É um instrumento previsto em lei para permitir que empresas economicamente viáveis reorganizem suas obrigações e preservem suas atividades.
No próprio fato relevante, o Grupo Casas Bahia afirma que pretende manter suas operações e concentrar sua estrutura em atividades mais rentáveis e com maiores margens de contribuição, combinando essa readequação operacional com o reperfilamento e alongamento de suas dívidas.
Mas a recuperação judicial não substitui a reestruturação, apenas oferece um ambiente jurídico para que ela aconteça.
O Judiciário pode proporcionar tempo e organização para negociação com credores, mas não cria margem, não aumenta produtividade, não melhora estoque, não corrige preço, não gera caixa, não recupera clientes, não substitui governança e não transforma, por decreto, uma operação deficitária em uma empresa economicamente sustentável. Esse trabalho continua sendo empresarial.
O verdadeiro alerta está fora da Casas Bahia
Pode ser tentador interpretar esse episódio como um problema exclusivo de uma grande varejista, mas seria um erro.
Grandes companhias possuem acesso a bancos, mercado de capitais, investidores, assessores financeiros, consultorias, escritórios jurídicos e instrumentos sofisticados de reestruturação. Ainda assim, podem chegar a uma recuperação judicial.
Imagine então o risco enfrentado por empresas médias que dependem de poucas instituições financeiras, possuem concentração de clientes, margem estreita, controles gerenciais deficientes e pouca previsibilidade de caixa.
É exatamente por isso que indicadores financeiros deixaram de ser instrumentos utilizados apenas para explicar o passado. Eles precisam servir para antecipar o futuro.
Quanto a empresa realmente gera de caixa? Qual é sua margem de contribuição? Qual o ponto de equilíbrio operacional? Qual o ponto de equilíbrio considerando sua estrutura patrimonial? Quanto da geração futura já está comprometida com dívida? Qual o limite de endividamento que o negócio suporta? O que acontece com o caixa se a receita cair 10%? E, principalmente: por quanto tempo a empresa consegue continuar operando se o crédito deixar de estar disponível amanhã?
Essas perguntas precisam ser respondidas quando a empresa ainda possui alternativas. Não quando os credores já estão na porta.
Crises empresariais raramente começam no dia em que uma recuperação judicial é protocolada. Começam meses, e até anos, antes. Quando as margens diminuem, o estoque cresce mais rápido do que as vendas, o capital de giro passa a ser financiado permanentemente com dívida de curto prazo, a empresa toma dinheiro novo para pagar dinheiro velho e quando o custo financeiro começa a absorver a geração operacional. Mas, principalmente, quando sinais de deterioração são tratados como problemas temporários.
O caso Casas Bahia ganhou uma nova dimensão entre a manhã e a noite de um único domingo. Primeiro, quase 300 lojas fechadas. Depois, um pedido de recuperação judicial envolvendo R$ 17,3 bilhões em passivos.
Quando uma crise se torna visível para todo o mercado, normalmente ela já vinha sendo construída havia muito tempo. Por isso, talvez a pergunta mais importante para empresários e conselhos de administração não seja: “Minha empresa está em crise?”.
A pergunta deveria ser: “Se o cenário piorar amanhã, eu sei exatamente quanto tempo, caixa e capacidade de pagamento minha empresa possui para reagir?”
Porque o pior momento para descobrir a verdadeira situação financeira de uma organização continua sendo aquele em que as alternativas já começaram a desaparecer.
*Benito Pedro Vieira Santos é administrador, especialista em Governança Corporativa, Reestruturação Empresarial e Gestão de Crises e CEO do Grupo Avante Assessoria Empresarial.
