A gestão de empresas familiares traz desafios bastante particulares. Desde questões ligadas à sucessão, até aspectos de governança, existem muitos elementos que, no caso de uma empresa que passa de geração para geração, precisam ser tratados com cuidado. Para entender o público em questão, a KPMG realiza o estudo Retratos de Família, que acaba de chegar à terceira edição.
Apresentado por Sebastian Soares, sócio-lider de mercado e empreendedor da KPMG no Brasil, e Dalton Sardenberg, PhD, professor de Governança e Empresas Familiares da Fundação Dom Cabral, o estudo trouxe a visão de 217 entrevistados. Entre eles, 65% fazem parte das famílias envolvidas nos negócios. Entre as empresas, 12% são de atacado e varejo; 12% do setor de serviços e 19% do agronegócio.
De acordo com os especialistas, para garantir a solidez de uma empresa familiar, é essencial que os interesses dos membros estejam alinhados. Por isso, é sugerido que sejam criados mecanismos que coloquem os interesses dos negócios acima de eventuais interesses pessoais de membros da família.
Um exemplo nesse sentido é o chamado acordo de sócios, antes de qualquer outra medida. Esse mecanismo garante que existam diretrizes orientando o desenvolvimento da empresa. Além disso, é preciso que haja coesão familiar. A harmonia entre os familiares se torna mais importante nessas famílias do que em quaisquer outras, pois há uma empresa que precisa ser sustentada por eles.
Nesse sentido, Sardenberg argumenta que regras devem ser escritas, caso contrário, é como se não existissem. E isso vale mesmo para regras que precisam ser seguidas pelo board da empresa, fundador, herdeiros, gestores, etc.
Transição
O estudo aponta que começa a haver um número considerável de empresas sendo passadas da 3ª geração familiar para a 4ª geração familiar.
Na visão de Sardenberg, esse é um aspecto interessante porque as transições para a 3ª e 4ªs gerações são as mais complexas. Isso acontece porque, sendo a primeira geração formada pelo fundador, fica mais simples transmitir os valores para a 2ª geração – afinal, é uma relação entre pai e filho. Quando os netos e primos, com seus genros e noras, começam a se envolver no negócio, acontece uma confusão de valores e objetivos.
Questões financeiras
O estudo analisou aspectos que beneficiariam empresas familiares. À essa questão, 18% dos entrevistados responderam que a redução de impostos beneficiaria o negócio, enquanto 18% optaram pela simplificação de leis trabalhistas.
Quando o assunto é a captação de recursos, nota-se alguma dificuldade entre as empresas. 55% captam recursos em empréstimos e financiamentos bancários. Entre eles, 37% utilizam os recursos como capital de giro, o que, na visão de Soares, é ruim para os negócios, pois não é uma renda que se sustenta a longo prazo. Porém, ao mesmo tempo, 24% dos entrevistados fazem financiamentos para investir em novos projetos.
No Brasil, conseguir crédito não é simples. Prova disso é que 73% dos entrevistados tiveram dificuldades de acesso a financiamento, sendo que 41% deles afirmam que não havia crédito disponível e 38% não conseguiu por causa da situação financeira da empresa. Como consequência, 45% revelam ter enfrentado problemas de gestão de caixa, enquanto 29% tiveram dificuldade em realizar novos investimentos.
Levando a empresa adiante
Quando o assunto é sucessão, 56% julgam que o conhecimento do negócio e da empresa é uma característica essencial dos sucessores – sejam eles filhos, sobrinhos, netos. Ao mesmo tempo, 50% escolheram a opção “Comprometimento demonstrado com o sucesso do negócio”; 42% citaram o item “Capacidade de negociação e de articulação entre a empresa e a família”.
No entanto, 41% educam os sucessores na prática, ou seja, colocam-nos na empresa desde jovens e 32% garantiram uma educação em universidades de 1ª linha aos sucessores.
Governança
Segundo o estudo desenvolvido pela KPMG, existem pontos que são indispensáveis para a solidez, credibilidade e maturidade de uma empresa familiar. Entre eles, estão elementos como Auditoria Independente; Treinamento anual sobre ética e conduta; Canal de Denúncias (anônimo, que não coloca o funcionário em um contexto constrangedor); Plano estratégico elaborado, formalizado e de execução acompanhada. Confira a tabela.
