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Qual será a próxima geração C-level?

Qual será a próxima geração C-level?

Letramento digital, inteligência emocional e capacidade de tomada de decisões são habilidades imprescindíveis daqui para frente

Nos últimos tempos, o universo do empreendedorismo tem crescido não apenas no que diz respeito aos negócios, mas também na humanização da marca e preocupação com os princípios de ESG. No futuro, estar à frente de uma grande companhia não será apenas business puro, mas muito mais. E será que a próxima geração C-level está preparada?

Requisitos de perfil da nova geração C-level

Alinhar estratégias, metas, expectativas e semear valores e cultura organizacional do topo à base das empresas é o grande desafio para os líderes C-level no pós-pandemia. Esta é uma das conclusões do relatório da Association of Executive Search and Leadership Consultants (AESC).

Segundo o estudo, 73% dos gestores atuais possuem planos com foco no desenvolvimento de uma nova geração de gestores para os próximos cinco anos. Contudo, 74% acreditam que será necessário o auxílio de conselheiros externos para se ter orientações sobre o universo digital, uma vez que este impulsiona agilidade, inovação e diversidade.

Em linhas gerais, os C-levels precisarão estar mais preparados para enfrentar uma gestão equilibrada e um cenário que une economia e medidas mais sustentáveis: uma conclamação às novas lideranças para que façam parte de um movimento que busca desenvolver negócios mais éticos, transparentes, justos e respeitosos com as pessoas e com o meio ambiente.

Isso exigirá conhecimento e repertório cultural, ou seja, saber de economia e administração com visão no lucro não basta. Eles vão trazer histórias visionárias, inovação e tecnologia, que devem priorizar o bem-estar das equipes geridas e o desenvolvimento da sociedade em que suas empresas estão inseridas.

“Temos produzido, constantemente, material sobre inteligência digital para CEOs. A técnica não é sobre saber manusear um smartphone, mas, sim, pensar de uma maneira diferente, o que inclui levar em conta sempre dados e tecnologia nas soluções e ter a diversidade de pessoas como norma”, afirma Gabrielle Teco, CEO da Qura, hub especializada em curadoria de conteúdo para empresas e executivos. A contratação da cantora Anitta para o conselho de administração do Nubank é um exemplo prático disso.

Além do mais, pesquisadores da MIT Sloan School apontam que as equipes de liderança nas quais mais da metade dos membros têm inteligência digital já possuem margens líquidas 17% acima da média dos seus setores e um crescimento de receita 38% maior. Dessa forma, a profissional elenca duas das principais características de um perfil de C-level ideal:

● Capacidade de aprendizado: letramento em dados, tecnologia, ciências, cultura e humanidades, o que requer muita curiosidade e disciplina;
● Descentralização do poder: desapegar e jogar o poder para as pontas, compartilhar decisões e dar autonomia.

Em consonância com isso está a pesquisa da Talenses Executive, que revelou que as oito habilidades comportamentais que um gestor C-level deve possuir:

1. Inteligência emocional;
2. Coragem;
3. Resiliência;
4. Comunicação;
5. Ética;
6. Poder de influência;
7. Criatividade;
8. Discurso motivacional.

Visando evidenciar elementos potenciais e lacunas a serem preenchidas, o estudo, que consultou 103 profissionais de diferentes portes e segmentos, também registra os cinco principais erros cometidos pelos CEOs durante uma crise na visão de conselheiros:

● Demora na tomada de decisão/atitude;
● Agir com emoção;
● Centralização da decisão;
● Aversão ao risco e condução excessivamente conservadora diante de oportunidades;
● Deslocamento da realidade (otimismo ou pessimismo em excesso).

Pautas futuras na agenda dos gestores

A lição de casa imposta pela pandemia no começo de 2020 basicamente gira em torno de duas grandes pautas: gestão financeira e fortalecimento da cultura organizacional. E a conclusão é: o problema não é o que fazer, mas como fazer.

“Se em finanças for cortar custos e em cultura só garantir que o que existe não se despedace em tempos de trabalho remoto, não adianta. As empresas, nos dois casos, estão procurando só segurança. Por isso, a gente propõe – como também temos adotado na Qura – maneiras de lidar com isso que permitam buscar liberdade, inovação e construção de futuro. Tem de manter um alinhamento cultural, mas esta deve mudar para incorporar, por exemplo, a filosofia ágil e a diversidade”, conta Gabrielle Teco.

Outro ponto com o qual a especialista está de acordo é com a divisão de empresas em três grandes grupos referentes ao cumprimento de suas responsabilidades sociais de acordo com a visão de investidores globais. A classificação foi cunhada por Marcelo Furtado, ex-diretor do Greenpeace, que possui uma plataforma de rastreabilidade de ativos ambientais em blockchain e faz parte dos conselhos de administração de grandes companhias.

1) As que entenderam a gravidade do que está acontecendo em termos ambientais e começam a assumir seu papel;
2) As que estão meio perdidas/em transição;
3) As picaretas.

As organizações que fazem parte deste último grupo são as mais alarmantes e que exigem uma gestão transformadora. “Essas são as que fazem de conta. Que dizem que vão usar só carro elétrico, mas consomem energia de usina a carvão. Ou que dizem que vai ser carbono zero em 2050, mas não assumem compromisso público de fazer nada até lá. Se elas ainda não sentiram isso, vão sentir daqui a pouco. ESG é para valer”, pontua a CEO da Qura.

Transformações serão mais que necessárias

É evidente que a palavra-chave para a próxima geração C-level do Brasil é preparação. Preparação para lidar com as tendências e tecnologias que estão por vir. Para administrar pessoas e negócios. Para delegar tarefas e compreender diferentes pontos de vista.

Um dado que expõe essa necessidade é o encontrado por pesquisa de Paul Ferreira, diretor do centro de liderança da Fundação Dom Cabral (FDC) e colunista da Qura, que denota que os executivos do país estão navegando na crise causada pela pandemia: em relação às habilidades pessoais, só 4% dos CEOs se dedicam ao letramento digital e apenas 2% a desenvolver a criatividade.

É claro que existem exceções, mas enquanto tudo isso não for regra, o futuro dos níveis mais altos de gestão ainda está incerto.


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