Dubai – Emirados Árabes – E finalmente, milhares de anos depois, os fenícios deixaram de ser a referência para o futuro nostálgico do varejo. A 10º edição do World Retail Congress traz muito pragmatismo das lideranças de diversas redes de varejo, médias, grandes, recentes e tradicionais. A pergunta básica é: como fazer dinheiro diante de tantas e tão profundas mudanças.

Os executivos estão sensíveis às transformações sociais que reverberam por todo o mundo. A questão da desigualdade, a instabilidade das novas classes médias, o real potencial dos mercados emergentes. A conclusão inevitável é que o varejo precisa se reinventar. Isso significa abandonar velhos dogmas e realmente se dedicar ao trabalho estratégico. Alguns painéis do dia de hoje abraçaram essa discussão. O mais interessante deles: “O varejo está morto. Longa vida ao varejo”, teve como pilar uma apresentação extremamente valiosa de Bernie Brookes, CEO do Edcon Group, varejista da África do Sul.

Observador atento das transformações que impactam o varejo e das respostas das cadeias varejistas, Bernie propôs um autêntico roadmap estratégico para orientar executivos dos mais diversos tipos negócio.

As estratégias listradas por Bernie em seu trabalho de sistematização foram:

– Globalização: marcas que se lançam à expansão global para abrir negócios e conquistar novos mercados;

– Foco no valor ou foco no preço: marcas como Aldi, na Alemanha; e Walmart, nos EUA, são agressivos em preços. Já L’Occitane e Macy’s têm foco na entrega de valor;

– Customização e personalização: marcas como Berdorf Goodman e Selfridges fazem coleções individualizadas, sapatos com cores exclusivas;

– Foco no digital: investimento em apps que facilitam a vida, capturam dados, trazem soluções e interagem, como Apple, Amazon, SAKS;

– Construção de lealdade e utilização intensiva de dados, como fazem Apple e Zappo’s;

– O fator “pessoas”: o engajamento do público interno para fazer a diferença e criar atmosfera vibrante nas lojas;

– Novidade e singularidade: como fez a Uniqlo, ao criar uma coleção baseada no acervo do Moma (Museum of Modern Art), e a Toys’r’us, como suas coleções exclusivas de brinquedos e cenários nas lojas;

– Visualização e Imaginação: investimento em impacto visual nas vitrines, nas fachadas, nas telas, busca de viralização de conceitos visuais. Essa é a tendência forte no varejo coreano e utilizada pela Selfridges;

– Comunidade: quando redes de varejo valorizam produtores, artistas e fornecedores locais, como fazem a Whole Foods e Sainsbury;

– Descrentes de canais: nem sempre adotar omni-canalidade leva ao sucesso. A Amazon só lançou uma loja física que procura estender a experiência do site;

– Teatralização e diversão: para transformar a loja em um ambiente divertido, alegre e de convivência, como fazem Macy’s, Abercrombie & Fitch e a finada FAO Schwarz (em NY);

– Educativo: quando o varejo procura orientar obsessivamente o seu consumidor em como usar melhor, fazer render, conscientizar. Exemplos de quem faz essa estratégia é o Eataly, Sephora e a Patagonia.

Dessa forma, cabe a cada rede varejista combinar de forma personalizada essas possibilidades estratégicas no sentido de desenvolver um estilo próprio, que se conecte com os valores da empresa e com os consumidores.

Esse roadmap foi depois analisado e comentado por Arti Jagliani, diretora da Landmark; Arthur Martínez, diretor-executivo da Abercrombie & Fitch e Neela Mintgomery, executiva do conselho de varejo multicanal da Otto Group. Em maior ou menor grau, a visão de Brookes foi compartilhada.

O luxo desacelera
Uma verificação da apresentação de Bernie Brookes foi o painel “Luxo em transformação: novas dimensões e direções”. Daniel Piette, Chairman do LVHM Fundo de Investimentos, moderador juntou-se a Patrick Chalhoub, Co-CEO Chalthoub Group; Paulo de Cesare; CEO da Printemps e Thierry Andretta CEO Mulberry, para debaterem a estratégia das marcas de luxo em um cenário que aponta para uma vida mais frugal, para consumidores que prezam mais o acesso que a posse e para uma vida mais veloz.

O debate não fugiu dos assuntos. Piette fustigou os colegas com perguntas inquietantes: O que marcas de luxo significam? O que elas representam? Não são mais o que eram? É possível pensar em luxo diante de um ritmo tão veloz de vida?

Paulo de Cesare citou Irá Kalish e disse que há realmente uma redução no ritmo da expansão da venda de artigos de luxo. Mas diz que as pessoas “querem menos o produto de luxo e mais a experiência do luxo”, o que evoca o acesso ao invés da prática ou uma combinação de “visualização/imaginação”, com “novidade/singularidade”, de acordo com o roadmap proposto por Brookes.

Os executivos também disseram que “luxo é o antídoto para a velocidade da vida”. A velocidade não afeta o luxo. O luxo não segue a linha do Fast fashion – criar agora é vender agora. Luxo significa pausa, fruição, experiência duradoura. Apesar da pressão por mudanças, a evolução das marcas de luxo orienta-se a criação de experiências mais ricas.

Em resumo: o mercado de luxo diz que o desafio digital não muda a essência do que levou as marcas a serem associadas à níveis mais elevados de percepção e consumo. Patrick Chalhoub encerra: “Você deve ser tão digital quanto sua marca permita que você seja”.

Esses dois painéis são um bom exemplo do valor do World Retail Congress: discussões e conteúdo mais estratégicos, executivos falando de melhores práticas e comentando visões de negócio, sempre na perspectiva do que gera resultados.

*Jacques Meir é Diretor de Conhecimento e Plataformas de Conteúdo do Grupo Padrão.

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