Decidir rápido e acertar sempre ainda é um desafio em um ambiente no qual informações, projetos e transformações se acumulam de maneira cada vez mais veloz. Não é novidade que a Inteligência Artificial ampliou o acesso aos dados, mas, agora, o desafio da liderança se torna compreender o que realmente importa, interpretar pessoas e criar condições para que decisões sejam tomadas mesmo quando não há todas as respostas disponíveis.
Esse foi um dos principais pontos do debate “Liderar na complexidade: Decisões rápidas em cenários imprevisíveis”, realizado no CONAREC 2026. Mediado por José Papa, fundador da Highlander Ventures, o painel contou com a participação de Silvina Mirabella, general manager, da EssilorLuxottica Brasil; Anselmo Leal, diretor-presidente da Águas do Rio; e André Turquetto, CEO da Veloe.
“Temos que tomar decisões rápidas, que muitas vezes não são perfeitas. Aliás, a perfeição vai um pouco contra a velocidade, porque você nem sempre tem todos os dados estruturados para tomar a decisão mais assertiva”, afirmou Silvina Mirabella.
Na prática, mesmo com um volume sem precedentes de informações disponíveis, continua impossível eliminar a incerteza, já que acumular dados não necessariamente torna uma decisão melhor. Para Papa, a própria IA tornou mais complexo o papel dos CEOs ao ampliar o acesso à informação e colocar sobre os líderes a necessidade de interpretar sentimentos, comportamentos, intuição e sistemas humanos individuais e coletivos.
“Todo dia eu tenho que tomar umas 10 decisões. Se eu acertar 6, está ótimo”, contou Papa, ao recordar o ensinamento recebido de um mentor.
Mais informação exige mais curadoria
Turquetto, da Veloe, destacou que aceitar a possibilidade do erro é o ponto de partida. “É tentar errar o menos possível, mas partindo do pressuposto que você vai errar.” O desafio, segundo ele, está menos na quantidade de informação e mais na capacidade de transformá-la em algo utilizável.
“Hoje a informação é vasta e é preciso saber filtrar esse dado; é aí que está o pulo do gato. Eu valorizo muito a capacidade de curadoria e foco.”
Na Veloe, uma das formas encontradas para alcança esse foco foi retirar celulares e computadores das reuniões, mantendo apenas um equipamento aberto. A intenção é concentrar a atenção na discussão e na formulação das decisões. Mas o modelo defendido pelo CEO também envolve a descentralização.
Turquetto comentou que seus executivos diretos mantêm um comitê sem sua presença e levam a ele principalmente questões que não conseguiram solucionar ou aquelas que envolvem estratégia e risco. “Você prepara as pessoas para que elas tomem decisão e para que elas te levem decisões que não são capazes de tomar.”
Silvina, da EssilorLuxottica Brasil, reforçou essa lógica ao defender a presença de “microempreendedores” em todas as posições da organização. “Quem vai decidir? São essas pessoas, que estão sentadas na cadeira.” Para ela, quem executa determinada atividade tende a conhecer mais profundamente aquela realidade do que alguém hierarquicamente superior chamado apenas para decidir.
Confiança sem contexto não basta
Autonomia, porém, não significa simplesmente transferir decisões. Na visão de Anselmo Leal, da Águas do Rio, pessoas precisam compreender o contexto no qual estão agindo. À frente de uma operação de saneamento sujeita a vazamentos, falta de água, intervenções urbanas e ocorrências que exigem equipes disponíveis inclusive durante a madrugada, o executivo relaciona liderança à capacidade de compartilhar a causa por trás do trabalho.
“Se a gente não conseguir criar um ambiente no qual as pessoas tenham um contexto e propósito do trabalho, por mais que a gente crie um ambiente de confiança, por mais que ela esteja segura, ela não vai conseguir decidir direito”, disse.
Nesse cenário, a incerteza deixa de ser uma anomalia a ser eliminada e passa a fazer parte da gestão. “Lidar com a incerteza, lidar com o erro, o acolhimento no dia difícil, acho que esse é o nosso papel, de tirar essa pressão de quem tem que decidir, para que as melhores pessoas tomem as melhores decisões sempre”, acrescentou Leal.
É justamente nesse ambiente que confiança e vulnerabilidade ganham uma dimensão prática. Turquetto acredita que mostrar dúvidas e fragilidades não enfraquece a autoridade do líder. “Isso pode até produzir o efeito inverso ao aproximar as equipes e aumentar sua responsabilização. A não tomada de uma decisão já é uma decisão”, resumiu.
Soft skills ganham peso na era da IA
A mudança também alcança a forma de selecionar e desenvolver profissionais. Leal contou que a Águas do Rio passou a contratar em determinadas regiões considerando mais as soft skills e aquilo que mobiliza as pessoas do que um currículo excepcional. A formação técnica pode ser desenvolvida posteriormente, inclusive por meio de uma academia criada pela empresa.
“Talvez olhar, na hora de escolher o jovem, pelo soft skill, traga um ativo de longo prazo para a companhia, porque o maior ativo de uma empresa são as pessoas”, afirmou.
Turquetto vê uma relação direta entre essa transformação e a IA. Para ele, hard skills tendem a ser mais facilmente replicadas com o avanço da tecnologia, enquanto humanidades, repertório, leitura e capacidade de combinar diferentes perspectivas ganham importância. A diversidade de formação pode ampliar a qualidade da análise e da decisão.
IA é meio, não fim
A mesma tecnologia que aumenta a velocidade e a disponibilidade de informação também exige novos filtros. Silvina defendeu que a IA deve permanecer subordinada às necessidades humanas. “Bem-vindo à tecnologia, sempre, na medida que o humano esteja sempre no centro do negócio.”
Leal chamou atenção para a passagem de um mundo mais determinístico para outro baseado em probabilidades. Com os modelos de IA acelerando a formulação e o teste de hipóteses, cresce também a responsabilidade humana de arbitrar se aquilo que parece estatisticamente plausível faz sentido sob critérios éticos e sociais.
No mesmo sentido, Turquetto destacou os limites do uso da tecnologia. “A gente precisa confiar desconfiando. A Inteligência Artificial é um meio, ela não é o fim para nada. O risco está em transformar a facilidade oferecida pelas ferramentas em dependência e preguiça cognitiva”, finalizou.
