A Consumidor Moderno conversou com Nathalie Brähler, coach especializada em oferecer soluções impactantes na relação entre empresas e clientes. Nathalie foi líder estratégica e criativa em iniciativas de empresas globais como Philips, Megafon, Vodafone, NBC e Kraft Heinz. Na Creative Business University, Brähler assumiu a cadeira de mudanças radicais na cultura organizacional e criativa das empresas. Seu foco é criar mecanismos na cultura de inovação para capacitar alunos da universidade a competirem em mercados globais que estão em rápida mudança.

Confira a íntegra da entrevista:

Consumidor Moderno: A discussão sobre inovação está atrasada no mundo?

Nathalie Brähler: Eu não acho que a discussão sobre inovação esteja atrasada no mundo. Uma breve olhada no Google Trends vai revelar bastante interesse pelo termo “inovação” desde 2004 em todo o mundo. O historiador canadense Benoît Godin fez uma extensa pesquisa com a palavra inovação e como isso foi retratado ao longo dos séculos. A palavra “novação” aparece em textos sobre leis do século treze e era um termo usado para a renovação de contratos e criou novas raízes como um termo associado às técnicas de invenção durante a Revolução Industrial.

De acordo com Godin, em 1939, o economista austríaco Joseph Schumpeter definiu inovação um pouco como nós a concebemos hoje: “Invenção é um ato intelectual criativo realizado sem qualquer pensamento dado à sua possível importância econômica, enquanto a inovação acontece quando as empresas descobrem como elaborar invenções em mudanças construtivas em seu modelo de negócio”.

Do início dos anos 1950 até os anos 80, a inovação era vista como um processo para “trazer novas tecnologias para o mercado”. O termo inovação disruptiva tem data recente. O termo “tecnologias disruptivas” foi criado por Clayton M. Christensen, em 1995.

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Parece que a inovação sempre foi vista como positiva, mas no século 17, os inovadores foram presos por serem disruptivos. Hoje, inovação é muitas vezes vista como positiva porque as pessoas conectam isso com avanços tecnológicos; há uma aura de coisas que estão melhorando. No entanto, vemos um crescente “tech-lash” ocorrendo contra o poder do Vale do Silício, onde inovadores disruptivos são acusados de ganhar riqueza, dados pessoais e capital político. O que me traz de volta à questão original: a discussão sobre inovação está atrasada no mundo? Não, o que pode estar atrasada é a discussão sobre o contexto cultural e ético das inovações. A constatação de que as inovações disruptivas nem sempre são boas para todos, para todo o ecossistema, apesar das boas intenções. É por isso que ensinamos, na Creative Business University, nossos alunos globais a pensarem em termos de um ecossistema: como uma nova ideia de negócio ou melhoria pode ser benéfica para todos.

CM – Como esse conceito pode ajudar as lideranças nas empresas?

N.B. – Nós estamos vendo uma mudança dramática de “empresas voltadas para o produto” para “empresas orientadas por propósitos”, geralmente baseado em plataformas. Os líderes de empresas disruptivas, frequentemente os fundadores, possuem uma decisão forte, um “porquê” claro, e isso requer autoconhecimento. Quando esses líderes contratam uma equipe, isso está quase sempre baseado em propósitos: os contratados precisam ter o mesmo ímpeto, dividir o mesmo “porquê” da empresa e isso se complica. Antes que você perceba, há um grupo de pessoas que pensam que perdem contato com o mundo porque eles pensam e agem da mesma forma. O que vemos agora é que o ‘encaixe cultural’ pode levar a uma cultura monolítica, apesar do poder inovador da empresa. Novos líderes começam a adotar a escuta profunda, diálogo e observação precisa. Isso funciona melhor apenas se a história e a cultura fazem parte da equação; a percepção de que as estruturas típicas de negócios ocidentais podem não se adequar a outras culturas e países. Isso parece óbvio, mas vemos que o oposto acontecer regularmente.

É por isso que aconselhamos, na Creative Business University, a alunos de um país ou região para trabalharem em alguns cursos, cada grupo tem sua própria região, variando do Japão ao Brasil e da Polônia aos Emirados Árabes Unidos. Eles precisam pensar criticamente sobre a cultura daquele país e qual seria a melhor opção para uma otimização, serviço criativo ou uma nova ideia de negócio. Se nós entendermos o conceito de “Growth Hacking” como uma inovação, alguém pode argumentar se este é realmente o caso, vamos notar como isso poderia levar a uma nova liderança. Num passado muito recente, as equipes de marketing se concentraram em impressões, leads etc. Uma equipe de Growth Hacking, no entanto, se sobrepõe ao produto, à engenharia e ao design. Os líderes de marketing do passado recente podem ter dificuldade em gerenciar uma equipe com esse perfil: a experimentação rápida e a facilidade de passar por ideias colidem com silos, departamentos e camadas tradicionais. Em nosso novo curso Growth Hacking, não apenas faremos com que os alunos aprendam o básico sobre o crescimento de hackers, mas também os faremos discutir criticamente o “como”, o “porquê” de uma equipe de crescimento em uma organização e o que é exigido de líderes.

CM – Quais são os bons exemplos de empresas no mundo?

N.B – Se você quer dizer bons exemplos de empresas inovadoras: são muitas, mesmo se eu filtrar para empresas criativas típicas. A Patreon é um bom exemplo de plataforma onde os criadores de conteúdo usam o site para arrecadar dinheiro para vários projetos e permitem que os usuários paguem seus criadores favoritos por conteúdo exclusivo. Você poderia dizer que é um conceito Kickstarter baseado em fãs, onde todo o ecossistema poderia se beneficiar.

O serviço israelense Fiverr (mercado on-line para freelancers que oferecem serviços rápidos de design, edição, composição de uma música ou logotipo) está lutando contra um dos efeitos negativos da economia gig, ajudando freelancers a obter assistência médica acessível.

O Oyo, plataforma indiana de AirBB para o quarto de hotel, era um padrão cultural em torno da hospitalidade e, também interessante, lançou sua marca Townhouse, que é focada nos millennials que estão procurando por um ponto de acesso à internet comunitário, um café ou uma loja. Esses exemplos, como você pode ver, não são surpreendentemente novos ou disruptivos. Eles são, pra mim, um bom exemplo de inovação e otimização contínuas. A essência do nosso programa é exatamente isso: otimizar a experiência, para todo o ecossistema.

CM – Como você implementou ideias inovadoras nas empresas em que trabalhou?

N.B. – Quando ingressei na University of Applied Sciences, programa da International Communication and Media há dois anos, era um programa clássico de educação com teorias clássicas de comunicação e mídia, baseados em um livro, não naquilo que era desesperadamente necessário no campo de trabalho. Enquanto os estudantes foram formados, o campo de trabalho mudou drasticamente. A recessão havia diminuído as agências de publicidade e os departamentos de comunicação, e o Facebook controlava dados profundos de clientes que só os clientes podiam acessar parcialmente, sem falar na agência intermediária.

Os 4 P’s de marketing se foram, as teorias de comunicação que foram projetadas para um mundo centralizado, pareciam não funcionar mais. Claramente, algo tinha que mudar, mas isso só era visível para mim, vindo do negócio. Dentro da universidade, notava-se de forma alarmante: os estudantes ainda se matricularam como números constantes. Primeiro, o CEO e eu escolhemos um novo nome para o meu papel, um título que estava fortemente enraizado no campo de trabalho, mas sem a vibração da “inovação”. Eu acho que a inovação geralmente funciona melhor do zero, então eu simplesmente comecei a apontar quais partes importantes estavam faltando nos cursos, na minha opinião. Ajustes simples foram suficientes para dar o pontapé inicial nos primeiros meses, porque é isso que você quer: dinâmica para iniciar a mudança.

A partir daí, ficou claro que, em um nível geral, faltavam aspectos estruturais, então comecei a desenhar cursos. Nesses cursos, dei uma classificação ao campo de trabalho, de modo que ficou claro que não era apenas minha voz, minha opinião, mas uma visão compartilhada do campo de Negócios Criativos. Esse primeiro curso tornou-se a minha própria busca pelo “porquê” e esse também é um bom ponto de partida para a inovação: por que a indústria da publicidade estava se esforçando tanto? Por que essas agências premiadas estavam desaparecendo a uma velocidade preocupante e por que grandes empresas costumavam ter 200 funcionários e, repentinamente, foram desmembradas para uma equipe de cinco?

Esta pesquisa levou a uma profunda compreensão da mudança de paradigma e seus efeitos e qual foi o núcleo da reviravolta. Nas sessões de gerenciamento, duas palavras foram, de repente, suficientes para apontar a necessidade de mudança: Paradigma + Mudança. E elas se tornaram um mantra para a mudança estrutural, em um nível estratégico e institucional. Essas duas palavras mudaram as estruturas institucionais.

CM – Quais os cuidados que as empresas devem tomar para aplicar essa metodologia?

N.B. – Mantê-los pequenos no início: um disruptor (visão estratégica é essencial) e um gerente de direção de nível C (profundo entendimento da estrutura da empresa e partes interessadas é essencial). Haverá um grupo de pessoas muito relutantes e até mesmo nervosas. Aceite e crie vitórias, o mais rápido que puder, não importa quão pequenas sejam e fale sobre isso. Essas vitórias farão com que os outros sintam que pode haver algo de positivo nessa reviravolta.

Trabalhe a partir daí e encontre um terreno comum, mas mantenha o valor de referência alto ao mesmo tempo. Não se contente com o medíocre: mesmo que haja uma pequena coisa que você possa mudar, torne-a ótima. Crie um mantra que defina o motivo urgente da mudança (somente se houver urgência). Trabalhe a partir daí, crie grandes vitórias. Aceite as lutas de dentro, elas vão mantê-lo focado. Agora que muitos podem seguir o novo caminho, eles criarão atalhos e criarão seu próprio benchmark.