Construir uma jornada sem costura não depende apenas de tornar o atendimento mais rápido. A questão central está em reduzir o esforço do consumidor e fazer com que a empresa reconheça o contexto de cada interação, independentemente do canal utilizado.
A provocação parte de estudos apresentados por Camila Santos, CEO da CamiX Customer, durante painel no CONAREC 2026, que colocam a experiência e a continuidade como elementos centrais para a construção de lealdade.
“A Harvard fez um estudo com mais de 75 mil pessoas, consumidores, e chegou a uma conclusão um pouco contraintuitiva, mostrando que, para gerar lealdade, não necessariamente o cliente pede agilidade. Não tem que ser tudo rápido, mas eu quero menos esforço”, detalha.
Essa perspectiva desloca o foco da velocidade para a capacidade de compreender o consumidor e, na Porto, essa mudança aparece na forma como a companhia organiza a relação com seus clientes: a referência não é o canal, mas a marca.
Para Deise Violaro, diretora de Clientes e Canais da Porto, a Inteligência Artificial (IA) pode contribuir justamente para reconhecer identidade, contexto e histórico, definindo quando uma interação digital é suficiente e quando a participação humana faz diferença.
“A relação do cliente não é com os canais. Então, partimos primeiro desse lugar de que somos clientes e nos relacionamos com a marca. Essa relação com a marca, no nosso caso, tem que pegar aquilo que, para a Porto, é um dos nossos maiores valores, que é a essência de cuidado”, diz.
O momento de passar para o humano
A integração entre canais também exige saber quando a automação deixa de facilitar e começa a gerar esforço. Na Porto, o histórico do consumidor funciona como um dos sinais para essa decisão. Contatos anteriores, tempo de permanência em uma sessão e interações recentes em diferentes canais ajudam a determinar se o cliente precisa continuar no digital ou se é hora de encaminhá-lo para uma pessoa. Essa lógica muda a definição de eficiência de um bot.
“Colocamos regras para definir por quanto tempo o cliente está navegando em um bot. Um bot supereficiente significa um bot que está de fato retendo ou um bot que entende qual é o momento de transbordar? Temos estudado cada vez mais isso, colocando cada vez mais inteligência nesse processo”, relata.
A discussão sobre tempo também apareceu a partir de outro estudo apresentado por Camila. Ela citou uma pesquisa de Daniel Cunningham com 682 pacientes submetidos a colonoscopias. Segundo o exemplo trazido no painel, parte dos pacientes permaneceu um pouco mais de tempo durante o procedimento e, ainda assim, relatou menos desconforto do que o grupo submetido ao procedimento tradicional. A provocação é: como,na indústria automotiva, isso significa entender que consumidores diferentes podem precisar de ritmos diferentes?
Na Nissan, essa diferenciação levou à utilização de IA para identificar o estágio em que o consumidor se encontra. A empresa implementou no México o Nico, solução que interpreta as mensagens deixadas pelo cliente e ajuda a identificar o próximo passo da jornada: conhecer melhor um veículo, entender condições financeiras ou falar diretamente com uma concessionária.
Durante anos, a indústria automobilística trabalhou com a ideia de que a compra de um carro seguia uma sequência linear, mas a análise de dados mostrou que diferentes públicos e produtos produzem jornadas diferentes, exigindo maior flexibilidade.
“Entendemos e, pela primeira vez na Nissan, estamos mudando a forma de planejar o lançamento do veículo. Sempre criamos a jornada de acordo com aquilo que acreditávamos. Então, nesse aspecto, vamos lançar produtos novos no mercado em breve e redesenhamos a jornada e a expectativa que os clientes têm para esse momento”, explica Marcelo Santiago, diretor de CX e Qualidade Latam da Nissan.
O desafio está além da tecnologia
Camila apresenta um levantamento do MIT com 334 C-levels. Segundo os dados apresentados, 93% consideram a estratégia de dados fundamental para gerar valor com IA generativa, enquanto 57% reconhecem que as empresas ainda não fizeram as mudanças necessárias.
A integração, porém, não depende apenas de sistemas capazes de compartilhar informações. Pablo São Thiago, CEO da Macro, chamou atenção para o descompasso entre o reconhecimento da importância dos dados e a capacidade das organizações de estruturar essa informação. Diferentes canais, fornecedores, metas e tecnologias podem manter os dados fragmentados, mesmo quando a empresa já reconhece seu valor.
Para enfrentar essa questão, a Macro trabalha com a ideia de reunir sinais de diferentes operações e usá-los de maneira integrada. Uma informação gerada em uma cobrança, por exemplo, pode ajudar em uma futura estratégia de vendas. O mesmo princípio vale para dados produzidos pelo atendimento.
“As empresas não estão preparadas hoje, pela velocidade, pela meta que precisa bater, pelo share que está perdendo, a quantidade de entrega que precisa fazer, para mudar toda a estrutura de dados entre vários canais, vários fornecedores e, posteriormente, adotar a solução única que unifique esses dados. Trabalhar e organizar isso tudo é um esforço muito grande”, frisa.
Uma marca em todos os pontos
No Grupo Carrefour Brasil, a dimensão do desafio aparece no tamanho da operação. Carrefour, Atacadão, Sam’s Club, Postos, Drogaria, Banco Carrefour e e-commerce fazem parte de um ecossistema que reúne 60 milhões de clientes por mês, quase 1.000 pontos de venda e 120 mil colaboradores.
Nesse cenário, a companhia trabalha com rituais de gestão e acompanhamento de indicadores para levar a visão de cliente para diferentes áreas e operações. O objetivo é evitar que cada unidade construa uma experiência isolada e fazer com que o consumidor perceba uma única organização.
“O grande desafio para ter uma visão unificada do grupo perante o consumidor é fazer a orquestração cultural. E a orquestração cultural, de fato, não é algo simples de ser feito. Precisamos claramente ter rituais e símbolos para levar para a ponta o que acreditamos”, pontua Fabio Bittencourt, diretor Customer Service do Grupo Carrefour Brasil.
Dados, memória e contexto 360
A ideia da jornada sem costura também envolve construir uma sensação de continuidade. Camila apresentou ainda referências de Martin Lindstrom e do livro Buyology: Truth and Lies About Why We Buy, relacionando elementos como rituais, símbolos, confiança e storytelling à construção de vínculos entre consumidores e marcas.
“O estudo trouxe coisas que as grandes marcas fazem, que as religiões fazem e que podemos nos inspirar para fazer também. Algumas são simples, como continuar falando o que importa e como importa. Como fazer o cliente ter essa sensação de mesma marca em todos os canais, usando um pouco dessas coisas: ritual, símbolo, storytelling e evangelizar?”, questiona Camila.
Na Porto, Deise descreve esse movimento como uma transição da visão 360 para o contexto 360. O objetivo não é apenas reunir dados sobre o cliente, mas compreender o que fazer com eles em cada interação.
“O melhor próximo passo não necessariamente é sobre oferecer algo novo para o cliente, mas sobre fazer ele usar algo que já tem. É sobre ele entender o valor, o benefício que já está incluso com aquilo que ele contratou”, comenta.
Na Nissan, é trabalhada uma padronização de processos e digitalização para que informações produzidas em etapas anteriores da jornada cheguem à ponta. Dessa forma, o vendedor consegue receber elementos do comportamento e das preferências do consumidor antes mesmo do contato presencial.
“Era impossível para o vendedor adivinhar que o cliente estava configurando o seu Kicks maravilhoso, vermelho com teto preto. Através do digital, conseguimos entregar essa informação na mão dele, na hora que ele fosse receber o cliente. Isso passa por entender o cenário da indústria, garantir os processos em toda a rede através de um programa que é de propriedade da marca e por digitalizar a rede”, relata Marcelo Santiago.
Na operação, essa continuidade depende de transformar interações em aprendizado. Para Pablo São Thiago, muitas vezes, a resposta está nas operações, porque a maior fonte de consulta de aprendizado são as pessoas que estão na ponta.
“Estamos lançando uma plataforma agêntica para canais de CX, e um dos pontos fortes dela foi pegar canais de atendimento humano e colocar dentro de uma plataforma em conjunto com IA. Assim, conseguimos trabalhar com atendimento híbrido e esses insights influenciam a evolução do prompt de um possível candidato a agente de IA para esse canal de atendimento humano. Só de escutar e reunir os dados em um repositório, permite enxergar e olhar os próximos passos”, destaca o CEO da Macro.
No Carrefour, essa mesma preocupação chega à operação por meio da proximidade com os times. A companhia combina colaboradores próprios e parceiros e mantém profissionais em operações locais para traduzir a cultura da empresa na ponta. O objetivo é fazer com que a experiência percebida pelo consumidor corresponda ao que a marca pretende entregar.
“Quando uma demanda chega para nós, para entender estamos, conseguindo seguir uma jornada aqui sem costura, eu sempre converso com a minha equipe: nós estamos encerrando tickets ou nós estamos abrindo o relacionamento? Tem uma diferença muito grande nesse sentido. Precisa de acompanhamento e de estar muito próximo da ponta”, finaliza Fabio Bittencourt.
