Durante décadas, o crédito foi encarado pelas empresas como uma área responsável apenas por aprovar ou negar operações. Hoje, com a digitalização, uso intensivo de dados e maior pressão por rentabilidade, essa visão mudou. O crédito ocupa uma posição estratégica dentro das organizações, influenciando decisões de vendas, precificação, desenvolvimento de produtos e gestão de riscos.
Segundo Alcimere Noventa, diretora de Crédito e Cobrança da MPA Gestão, palestrante confirmada no CCX – Credit and Collection Experience, o papel da área evoluiu de um centro operacional para uma fonte de inteligência de negócios.
“O crédito moderno é, acima de tudo, um gerador de inteligência competitiva. O foco está em planejar a inadimplência e não apenas em apurá-la”, afirma Alcimere.
A mudança, como bem explica Alcimere, acompanha uma transformação no perfil dos profissionais da área. Competências ligadas à análise documental e operações deram espaço para habilidades relacionadas à gestão de portfólio, monitoramento de risco e definição de políticas de crédito alinhadas aos objetivos corporativos.
“Na MPA (Mapeamento, Planejamento e Ação), nossa metodologia proprietária, monitoramos o mercado de talentos em crédito desde 2016 e os dados são reveladores: as habilidades puramente operacionais deram lugar a competências de gestão de portfólio”, destaca.
Nesse contexto, a política de crédito deixa de ser uma responsabilidade exclusiva da área financeira e passa a estar ligada ao apetite ao risco e a estratégia de crescimento da empresa. Alcimere explica que a integração entre crédito, comercial, operações e desenvolvimento de produtos ganha relevância para equilibrar expansão e sustentabilidade financeira.
Crescer sem comprometer a carteira
Um dos principais desafios enfrentados pelas organizações é encontrar o equilíbrio entre aumentar vendas e manter a qualidade da carteira de clientes. Para Alcimere, a resposta está em abandonar decisões baseadas em percepção e investir em diagnósticos detalhados da base de clientes. A executiva defende que as empresas precisam conhecer profundamente o perfil de risco de suas carteiras, acompanhando a evolução dos clientes ao longo dos anos para identificar oportunidades e vulnerabilidades.
“O equilíbrio ideal não é o risco zero, que muitas vezes sufoca o crescimento, mas sim o risco calculado e provisionado”, explica. A partir desse diagnóstico, o crédito passa a atuar como um parceiro estratégico do negócio, simulando cenários e apresentando os impactos financeiros de diferentes decisões comerciais.
“O crédito deve estar em simbiose com a estratégia comercial. Ao alinhar o perfil da base com a agressividade de vendas, passamos a avaliar cenários: se decidirmos avançar em um nicho de maior risco, qual será o impacto no resultado?”, explica. “O crédito estratégico não diz apenas ‘sim’ ou ‘não’; ele apresenta os resultados de cada caminho, permitindo que a empresa cresça com previsibilidade e segurança”, complementa.
Monitoramento para antecipar problemas
Outra mudança relevante está na forma como as empresas lidam com a inadimplência. Em vez de reagir quando o atraso já aconteceu, cresce a adoção de modelos de monitoramento contínuo capazes de identificar sinais de deterioração antes que o problema apareça.
Entre os indicadores observados estão alterações no perfil de risco da carteira, concentração em setores econômicos mais vulneráveis e mudanças no comportamento dos clientes.
“O monitoramento é o ‘divisor de águas’: ele permite que a empresa deixe de apenas detectar o problema quando ele já aconteceu para passar a gerenciar os fatores que o provocam”, destaca Alcimere.
Essa visão preventiva também impacta a área de cobrança, que passa a atuar de forma mais estratégica e menos reativa.
Cobrança focada na experiência do cliente
Na avaliação da executiva, a cobrança deixou de ser apenas um processo de recuperação financeira e passou a integrar a jornada do cliente. Em um ambiente de juros elevados e renda pressionada, empresas que conseguem manter o relacionamento durante períodos de inadimplência tendem a preservar valor no longo prazo.
“O erro da maioria das empresas é só falar com o cliente quando o problema já escalou”, destaca.
A segmentação de perfis, o uso de ofertas personalizadas e a participação do cliente na negociação são algumas das práticas que ganham espaço. A lógica é substituir abordagens padronizadas por estratégias alinhadas ao histórico e à capacidade de pagamento de cada consumidor.
Alcimere explica que quando a inadimplência ocorre, a estratégia deve ser pautada por três pilares:
- Segmentação Comportamental: Não se trata o ‘devedor eventual’ como o ‘devedor contumaz’. A abordagem e a oferta precisam ser distintas para não ferir o relacionamento com quem sempre foi um bom parceiro.
- Participação na Decisão: Em cobrança, trabalhamos com duas moedas: prazo ou desconto. Dar ao cliente o poder de escolha sobre qual dessas moedas utilizar aumenta drasticamente o índice de acordos cumpridos.
- Visão de Valor Acumulado: Antes de cobrar, é preciso saber quanto aquele cliente já gerou de valor para a base. Isso permite propostas mais flexíveis e viáveis para clientes historicamente rentáveis.
IA e a nova fase do crédito
O avanço da inteligência artificial e dos modelos preditivos também está transformando a gestão de crédito e cobrança. Ferramentas que antes eram utilizadas apenas para automatizar processos passam a analisar comportamento, histórico de interações e até aspectos emocionais dos atendimentos.
Entre as tendências apontadas para os próximos anos estão a hiperpersonalização das jornadas, modelos preditivos capazes de recomendar a melhor ação para cada cliente e a migração das cobranças para canais digitais e conversacionais.
Para Alcimere, a tecnologia não substitui a estratégia, mas amplia sua capacidade de execução. “O futuro do crédito não é sobre ‘errar menos’, mas sobre ‘conceder melhor’. A tecnologia está aqui para tirar o profissional de crédito das planilhas e devolvê-lo para a estratégia, onde o que importa é a capacidade de gerar ROI através de relacionamentos sustentáveis”, conclui.
Assim, o crédito deixa de ser visto como um obstáculo para os negócios e passa a atuar como um dos principais agentes de crescimento das empresas, equilibrando expansão comercial, gestão de risco e rentabilidade.
“Em última análise, uma empresa só existe para vender e ter lucro. Por isso, na nossa visão, quem não vende, ajuda a vender. Quando a área de crédito se conscientiza de que é a guardiã do caixa, mas também a mola propulsora do faturamento, a rentabilidade da organização dá um salto sustentável”, pontua.
