Entrar em uma loja da Walgreens é mais do que uma experiência. Dificilmente alguém não encontra um produto em uma das redes da gigante de drugstores. Mas nem sempre foi assim. Em 2008, a companhia contratou tecnologias da JDA para mudar totalmente a gestão de categoria dos produtos e, assim, redesenhar a jornada do consumidor. Para mostrar como isso aconteceu, Matthew James Winkelman e John Michael Bergstrom, que estavam no time da drugstore à época, contaram como foi essa virada de chave. Hoje, eles estão à frente da consultoria Progredi Group. “Construímos métodos que leva o varejo a oferecer experiência para o consumidor”, afirma Winkelman.
Para fazer essa mudança, os executivos iniciaram um processo de avaliação da jornada do consumidor. Dessa forma, a gestão de categoria estaria atrelada ao que o consumidor realmente quer. Os resultados dessa nova gestão foram visíveis, segundo os executivos. “Com a gestão de categoria vem conhecimento e também receita”, afirma Winkelman. A mudança provocou crescimento de vendas, lucro e redução de desperdício e de custos organizacionais. Além disso, permitiu uma integração maior entre as equipes, desde marketing a logística.
As ferramentas também permitiram uma gestão de inventário mais efetiva, com aumento de eficiência, redução do número de inventários e racionalização dos SKUs. “Isso permitiu uma melhora na execução, aumento na eficiência do time e ajudou a dirigir a empresa para o caminho da eficiência”, avaliou Winkelman. “Isso permite que os times sejam mais eficientes e aumenta a execução das lojas”, diz.
Quatro fases
Confira as fases dessa construção
Fase 1 – Construindo uma fundação
A mudança da jornada do cliente aconteceu em quatro fases. “E sempre começa com uma visão: quão longe você quer ir com a gestão de categoria”, afirma Winkelman. Segundo ele, é preciso entender o comportamento do consumidor, olhando canal e produto, no lugar certo, no tempo certo, otimizando espaço, automatizando processos. “É um processo que leva tempo e energia”, afirma o executivo.
“Você precisa entender exatamente o que tem na loja para entender o que e como ela vai comunicar, se eu preciso fazer algo diferente”, disse Winkelman.
Fase 2 – Criando relevância
“Se você tiver ferramentas, você tem a habilidade de aplicar o que precisa”, avaliou Bergstrom. Criar relevância, segundo o executivo, é conseguir aplicar o que a rede precisa. Personalizar as lojas é um passo. E a Walgreens fez isso com a ferramenta da JDA que ajuda na clusterização do canal. Ela encontra padrões por meio de demografias – ou seja, avalia o perfil e o comportamento de compra dos consumidores de uma determinada região. “As pessoas se comportam de maneiras diferentes de acordo com a categoria, mas é possível identificar essas tendências de comportamento com base no histórico de vendas de cada unidade. Cada uma delas em um perfil”, avalia. “É preciso entender, contudo, que clustering não lhe dá dinheiro, mas é informação. Para dar dinheiro, é preciso tomar uma decisão em cima dessa informação”, diz Bergstrom.
Fase 3 – Relevância e colaboração
Com dados clusterizados, é possível criar uma biblioteca de comportamentos que permitem a reconstrução dos espaços das lojas. “O próximo passo é otimizar o espaço, selecionar as categorias e elevar a demanda em cada loja. É preciso criar uma curva entre espaço e benefício”, afirma. “Tem muita gente que pensa que quanto mais espaço você tem, maiores são as vendas e não é necessariamente verdade”, diz Bergstrom.
Fase 4 – Automatização e eficiência
Automatizar todos os processos e acompanhar o desempenho do método é fundamental. Aqui, afirma Winkelman, existem pontos chaves. “É preciso ter uma visão clara e alinhada de todo o processo e todos os times precisam enxergar isso”, avalia. “Na implementação do plano, é preciso entender qual é a visão que eu tenho e quais ferramentas são necessárias”, diz.
