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Como a IMC reestruturou sua operação para voltar a lucrar

Como a IMC reestruturou sua operação para voltar a lucrar

A revista NOVAREJO entrevistou Newton Maia, CEO da IMC no Brasil. O executivo contou como a empresa precisou enxugar sua operação para voltar a crescer. Confira

A International Meal Company (IMC) voltou aos holofotes nesta semana por conta da aquisição de parte da Sapore Alimentos. Mas as mudanças na empresa que aconteceram no último ano, sem muito alarde, foram responsáveis por dar à empresa mais atratividade ao mercado. A IMC de dois anos atrás era bem diferente da companhia de 2018.

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O custo em se administrar uma estrutura presente em sete países, com 30 marcas resultantes de uma série de aquisições, estava muito alto. Tudo era muito complexo e lento. O tamanho do endividamento obrigou a empresa a rever o negócio. Em passos quase silenciosos, a IMC iniciou um processo de reestruturação que resultou em um enxugamento de portfólio e mudanças na operação. Dos sete países, a companhia hoje atua em apenas quatro – Brasil, Colômbia, Panamá e Estados Unidos. Das 30 marcas, restaram cinco no Brasil – Viena, Frango Assado, Brunella, Olive Garden e Batata Inglesa.

Com exceção do negócio de aeroporto, que tem outras marcas e uma divisão específica, a gestão, que antes era separada por canais (aeroportos, shoppings e rodovias), agora é separada por marcas. “Éramos uma empresa muito grande, mas que não tinha escala para cuidar de cada marca. Tudo era mais difícil: inovar, criar novos produtos. A empresa estava deixando de lado marcas fortes, como Viena e Frango Assado, para lidar com 30 marcas”, explica Newton Maia, CEO da companhia no Brasil.

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Maia assumiu a companhia em janeiro de 2017, mas antes disso estava, havia dois anos, no Conselho de Administração. Da cadeira, viu todas as mudanças e assumiu a gestão com a missão de reinventar a companhia, ajustar o portfólio, fazer a transformação digital e atender o novo consumidor. Tudo isso em meio à maior crise econômica do País. “É sempre bom não desperdiçar a oportunidade de uma boa crise para fazer o que precisa ser feito e alinhar as pessoas. Nesse sentido, a crise foi uma vantagem”, afirma.

Ao que parece, os ajustes têm dado resultados. Em 2016, a companhia encerrou com prejuízo de R$ 80 milhões. Em 2017, a IMC registrou lucro líquido de R$ 4 milhões e um Ebitda ajustado 25% maior em relação ao ano anterior, de R$ 126 milhões. Isso não significa, porém, que os desafios terminaram. Ao contrário. Além de alinhar a operação, a companhia ainda lida com uma alavancagem alta e margens ainda muito enxutas. “Por conta da alavancagem operacional, o aumento ou a queda de vendas gera um aumento ou uma queda desproporcional no nosso lucro. Posso ir ao céu e ao inferno em pouco tempo”, afirma Maia.

A revista NOVAREJO entrevistou Maia, que falou sobre o processo de reestruturação, contou sobre os desafios de gerir uma empresa que ainda é complexa e sobre o processo de transformação digital.

NOVAREJO: A IMC está visivelmente mais enxuta. O que fez a companhia adotar este caminho?

Newton Maia: A IMC passou, em 2014 e 2015, por uma grande transformação. Estávamos em sete países e tínhamos quase 30 marcas. Era uma empresa grande, mas que não tinha escala para cuidar de cada marca. Tudo era mais difícil: inovar, criar novos produtos. A empresa estava deixando de lado marcas fortes, como Viena e Frango Assado, para lidar com 30 marcas. Em grupos que são criados via muitas aquisições, precisamos dar um freio para arrumar a casa. E foi o que a gente fez. O negócio estava muito grande, muito complexo, muito endividado. A decisão foi uma combinação de reduzir endividamento e reduzir a complexidade, porque estava muito difícil de gerenciar. Escolhemos tirar do portfólio operações que davam muito trabalho para o resultado que davam. Agora, temos cinco marcas e cada uma delas tem um diretor, um chef dedicado. Agora, temos poucas marcas líderes nos seus respectivos segmentos para poder investir em inovação, qualidade, atendimento, produto e treinamento.

NV: Nesta conta, não entram as marcas de aeroporto, como Carl’s Jr. Vocês planejam expandir essas marcas para além dos aeroportos?

Maia: Não. Operamos assim no Panamá também. Temos restaurantes em shoppings e em aeroportos. No aeroporto, temos 14 restaurantes de 11 marcas. No aeroporto, o jogo é operar essas oscilações de fluxo. Vamos manter assim.

Leia a entrevista na íntegra na revista NOVAREJO.

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