A Inteligência Artificial generativa chegou ao mercado com a promessa de revolucionar organizações ao redor do mundo. Hoje, a tecnologia já transformou a maneira como equipes criam produtos, aprendem sobre os hábitos dos consumidores e analisam desempenho em uma escala até então impossível.
Ao mesmo tempo, empresas que decidiram reduzir postos de trabalho devido à automação de uma série de funções, voltaram a contratar colaboradores. A Ford, por exemplo, recontratou cerca de 300 engenheiros veteranos após sistemas automatizados falharem em manter o padrão de qualidade da montadora. Já o Commomwealth Bank recontratou atendentes de Call Center depois de um voice bot de IA não atender o volume de chamadas esperado. E a IBM anunciou que irá triplicar a contratação para cargos de entrada para evitar lacunas em talentos nos próximos anos.
Mas, afinal, esse movimento representa a “bolha da IA” estourando ou um mercado ainda aprendendo a se equilibrar?
Para Fábio Coelho, presidente do Google Brasil e VP da Google Inc., todo processo repetitivo pode ser substituído por uma máquina. É o caso das máquinas de ATM – ou caixas eletrônicos –, que substituíram o papel do bancário responsável por realizar depósitos, saques e transferências na década de 1980. Por isso, em sua visão, a tecnóloga não elimina o trabalho, mas o desloca.
Em sua visão, o próximo salto de produtividade gerado pela IA deve abrir espaço para setores e funções que ainda não existem. “Essa produtividade vai gerar abundância em coisas que são relevantes para o planeta, para a sociedade humana”, aponta Fábio Coelho na última edição do Conecta TMC, braço de negócios da TMC dedicado a facilitar encontros e diálogos entre sociedade, empresas, autoridades e governos.
Níveis de decisão
Esse movimento se torna ainda mais intenso com a expansão dos agentes autônomos de IA. Alexandra Bello Mendonça, Account Strategic Director Retail & CPG da Salesforce, descreve que o avanço da automação no varejo não elimina o atendimento humano, mas reorganiza onde ele acontece.
A executiva aponta que os agentes de IA assumem jornadas repetitivas enquanto o atendimento humano se desloca para temas mais sensíveis ou que exigem soft skills que a máquina ainda não reproduz. Para ela, o efeito prático não é a substituição do trabalhador, mas sua realocação para funções de supervisão e estratégia.
Nesse novo cenário, a tecnologia passa a complementar o humano. Algo que deve ser traduzido em critérios de governança. Fábio Coelho destaca que nem toda decisão automatizada tem o mesmo peso. Decisões de baixo risco e baixo envolvimento emocional podem ser delegadas a um agente. É o caso, por exemplo, da compra de uma passagem aérea dentro de parâmetros predefinidos.
Já decisões mais complexas, como a compra de um carro, exigem camadas de aprovação humana. Segundo ele, o Google trabalha com uma matriz interna em que “o nível de parametrização e o nível de autonomia que você dá para qualquer modelo tomar decisão varia de acordo com as diferentes categorias” de decisão.
O ruído da IA
No entanto, esse diagnóstico ainda é permeado por muitos ruídos ao redor da IA. Segundo Ricardo Cavallini, global faculty da Singularity University, o mercado se encontra em uma bolha que, ao se romper, está mudando todo o cenário. Algo que dificulta a visão dos executivos em prever os próximos passos dos negócios.
Ainda, organizações possuem níveis de maturidade diferentes com a tecnologia. Enquanto algumas ainda estão realizando as bases da transformação digital, outras já utilizam IA em profundidade para diferentes casos de uso.
Para ele, o ruído do debate distrai do que realmente importa: como cada tecnologia muda a curva de custos e a receita da própria empresa. “O custo de não entrar nessa tecnologia é muito mais alto do que entrar. Porque mesmo que você ache que é caro fazer essa transformação, seus concorrentes estão fazendo.”
Ainda, há outro obstáculo: a cultura organizacional. Resistências em implementar a tecnologia podem vir desde a alta liderança – que, muitas vezes, trata a transformação como discurso, mas sem mudar incentivos – até profissionais que permanecem em funções operacionais, sem assumir responsabilidades mais estratégicas.
Cavallini recorre aos cinco estágios do luto: “Muitos executivos têm uma sensação de perda com essa mudança”. Em sua leitura, a tecnologia já resolveu boa parte do problema técnico. O que falta é vontade organizacional de mudar processos, remuneração e cultura na mesma velocidade.
O desafio da produtividade
Em meio à revolução tecnológica, outra transformação impacta o trabalho nas organizações: o fim da escala 6×1, hoje em tramitação no Congresso Nacional. O desejo em levar mais equilíbrio e qualidade de vida aos trabalhadores dos mais diversos setores esbarra em custos, repasses de preços ao consumidor e uma conta ainda a ser fechada.
Taxa de juros elevada persistente, falta de mão de obra qualificada, envelhecimento demográfico, reforma tributária – tudo contribui para trazer mais complexidade a um tema bastante desafiador para as empresas.
Para Zeina Latif, sócia da Gibraltar Consulting, o principal problema do mercado de trabalho hoje não é a jornada excessiva, mas a baixa produtividade. Reduzir a carga horária antes de resolver esse gargalo, argumenta, tende a gerar custo e pressão inflacionária sem gerar o ganho de competitividade que countries mais produtivos tiveram ao reduzir jornada.
Ela aponta que, a partir de meados da próxima década, o País deve começar a sentir uma escassez estrutural de mão de obra qualificada, o que tornará ainda mais urgente investir em produtividade e adoção de tecnologia. “Em minha visão, seria mais saudável levantar o debate público para que os sindicatos negociem conforme as necessidades de cada setor.”
Vander Giordano, conselheiro da Abrasce, aponta ainda o efeito cascata que poderá cair sobre os elos mais frágeis da cadeia: pequenos negócios. São empresas sem caixa para absorver uma redução de jornada sem repassar custo a preço ou reduzir postos de trabalho.
A conta que não fecha
Outro ponto abordado na discussão é a desconexão entre a redução da jornada de trabalho e a mobilidade social. Para Karina D’Ornelas, executiva de Sustentabilidade e Relações Governamentais da Riachuelo, o debate sobre a redução da jornada só faz sentido se vier acompanhada de transição prevista e previsibilidade.
“O trabalhador que precisa de um colchão, precisa de uma estrutura para conseguir de fato mudar a vida dele. Ele não resolve essa demanda apenas diminuindo a sua quantidade de horas.”
No caso da Riachuelo, por exemplo, que possui uma estrutura extremamente verticalizada, a empresa conta com mais musculatura para adaptar sua própria cadeia. No entanto, pequenos negócios e elos da cadeia têxtil brasileira não contam com a mesma capacidade de absorção.
“O trabalho decente, conforto e bem-estar são prioridades inegociáveis hoje em dia. Mas essa não é a realidade do País. Por isso que sustentar emprego formal é tão importante, isso garante a estabilidade e a possibilidade de a pessoa realizar sonhos.”
Felipe Magrim, diretor de Políticas Públicas do iFood, traz um terceiro modelo de trabalho que a discussão sobre a escala 6×1 não contempla diretamente: o trabalhador plataformizado. Segundo o executivo, trata-se de um profissional que não busca vínculo empregatício tradicional, mas que hoje fica descoberta da proteção previdenciária e social, por exemplo.
“O iFood defende, desde 2021, uma regulação que assegure a contribuição previdenciária majoritária das plataformas, seguro durante a atividade e remuneração mínima por hora”, destaca. “Mas, a flexibilização e a flexibilidade são os maiores elementos de valor para esse trabalhador. Se tivermos uma rigidez muito grande, isso deve empurrar o empreendedor para a informalidade.”
Enquanto a IA generativa reorganiza funções e desloca a força de trabalho para atividades de maior complexidade e supervisão, a discussão sobre a escala 6×1 expõe que o País ainda não resolveu o gargalo estrutural da produtividade. Fato é que tecnologia, jornada e remuneração precisam avançar no mesmo compasso para não gerar mais pressão inflacionária.
