“Deus abençoe, meu filho. Que bom que eu encontrei uma pessoa para resolver o meu problema.” O agradecimento, feito por um cliente ao encerrar uma negociação de dívida com o Banco BV, foi dirigido a um agente de Inteligência Artificial. Não foi falta de aviso. Por ser uma instituição regulada, o banco informa logo no início da ligação que o atendimento é feito por uma máquina. Ao longo da conversa, o cliente simplesmente esqueceu.
Para Gabriel Lima, superintendente de Tecnologia do Banco BV, o episódio mostra onde está o verdadeiro obstáculo das empresas que tentam se transformar. “O problema não é a tecnologia, o problema é como nós estamos preparados para lidar com a tecnologia”, afirma.
A constatação vale para setores com décadas de história e processos consolidados: um hospital, um banco, uma rede de varejo automotivo e um ecossistema B2B que abastece o pequeno varejo. Em todos eles, as ferramentas nunca foram tão acessíveis, baratas e rápidas de implementar, enquanto a cabeça das organizações segue em outro ritmo.
“Transformação digital sem transformação cognitiva não é nada. É como você transforma a cabeça das pessoas, a cultura, os processos decisórios para que as coisas caminhem”, resume Felipe Mendes, especialista e coautor do livro Excelência no Atendimento ao Cliente, mediador do painel Tecnologia nova, cultura velha: o gargalo da transformação digital, no CONAREC 2026.
Primeiro o problema, depois a ferramenta
Há 30 anos, a DPaschoal patenteou um equipamento para verificar amortecedores sem precisar desmontá-los, processo que levava cerca de três horas. A lógica era a de um estetoscópio: ouvir o barulho da peça. Depois veio um gravador e, mais tarde, um algoritmo capaz de ler as ondas sonoras e indicar se o componente estava bom ou ruim.
Para Osvaldo Keller, conselheiro da Companhia DPaschoal de Participações e ex-diretor de Tecnologia e Transformação Digital da DPaschoal, a história mostra a ordem correta das coisas. A inovação, que aparece entre os valores da empresa, tem destino certo. “Não uma empresa inovadora por ser inovadora, uma empresa inovadora para atender bem o cliente”, diz.
Vindo da tecnologia, o executivo se sente à vontade para criticar a própria área. “O pessoal de TI tem uma mania de querer implementar tecnologia sem precisar.” A conta aparece rápido. Keller relata o desabafo de um CIO que se disse vítima de “tokenofobia”: a cada fatura dos serviços de IA, o financeiro batia à sua porta.
Na DPaschoal, a saída foi criar uma metodologia que reformula problemas como desafios. “O que eu vi é as pessoas tentando procurar problemas para resolver de uma forma equivocada”, conta, comparando a situação ao brinquedo do filho pequeno, que tentava encaixar a bola no buraco quadrado. Um problema descrito como “não estou vendendo” leva à resposta mais óbvia. “Tem que vender mais. O que eu vou fazer? Baixar preço.” Reformulado como o desafio de rentabilizar a margem, ele abre espaço para outras soluções, inclusive tecnológicas.
No Banco BV, essa disciplina virou regra. “Não tem IA para todo mundo no banco. Para você ter acesso a uma LLM, para você ter acesso a um agente, para você ter acesso a uma ferramenta de IA, você precisa ter um caso de negócio que te suporte”, afirma Gabriel. A decisão tem a ver com custo, mas também com o que separa projetos que prosperam dos que ficam pelo caminho. Ao citar um estudo [atribuído pelo executivo à McKinsey] segundo o qual 95% das iniciativas de IA não geram resultado, ele aponta o fator comum aos 5% restantes: ter um problema claro na cabeça e não usar tecnologia por tecnologia.
Raquel Orsati Clara, head de Transformação Digital do Compra Agora, leva a mesma pergunta para dentro do próprio time. “Eu tenho pessoas no meu time que sempre me questionam: por que a gente está fazendo isso? E isso me faz sempre refletir. A gente está fazendo isso por quê? Por uma métrica de vaidade?”
Adoção é o verdadeiro entregável
O Compra Agora conecta indústrias, distribuidores e varejo de vizinhança em cerca de 98% das cidades do País, com mais de 270 operações. Trocar a plataforma digital dessa cadeia exigiu um programa de mais de R$ 50 milhões, envolvendo mais de 100 distribuidores, mais de 30 indústrias e mais de 600 mil lojistas. “A gente tinha que trocar a roda enquanto o nosso carro estava rodando”, lembra Raquel.
A resistência veio de duas frentes. O vendedor, ainda acostumado a atuar como tirador de pedido, precisava enxergar valor em um papel mais consultivo. O lojista, habituado à plataforma antiga, até reconhecia que a nova poderia facilitar a gestão de estoque e de caixa, mas não estava convencido.
“Transformação, no final das contas, é sobre adoção. Se a gente não adota, se a ponta não adota, se o vendedor não entende que é importante para ele, se o lojista não adere à nova plataforma, não importa o que você faça com tecnologia”, afirma.
A migração durou quase 12 meses e foi feita em ondas, o que permitiu identificar em qual stakeholder, região ou etapa da jornada a resistência se concentrava. A equipe mapeou defensores e detratores e traduziu os ganhos para a rotina de cada público. Internamente, a mudança ganhou uma analogia: sair de uma casa alugada para a casa própria. “O fato da gente se mudar da casa alugada para a casa própria trazia para a gente novas responsabilidades, mas vários novos benefícios que a gente não estava enxergando.”
Trazer os clientes para a construção também corrigiu uma ilusão comum das áreas de produto. “A gente, dentro de casa, acha que sabe a dor. Mas sabe 80%, e os 20% é que fazem com que essa mudança de perspectiva aconteça”, diz Raquel. Para ela, antecipar e tornar concreto o benefício é o que gera confiança, ativo decisivo em uma relação B2B.
Keller conhece bem o público mais difícil dessa equação. “Você já tentou falar com esse cara e pôr tecnologia com esse cara?”, provoca, sobre os vendedores. Na DPaschoal, a primeira metodologia de adoção de uma solução B2B fracassou. A segunda funcionou porque falou a língua de quem precisava usar a ferramenta. “Tu atende 200 a 300 clientes por mês. Com essa tecnologia, você vai atender 800. Você vai ganhar pelos 800.”
Gabriel explica o mecanismo com uma lição de gestão de mudança que aprendeu com um colega alemão. “Por que você faz o que você faz? Porque o teu chefe mandou. É simples assim.” As pessoas se movem pelo que é medido e cobrado delas. Se a métrica do vendedor é venda, a tecnologia precisa mostrar venda.
Quando o negócio assume o desenho
No HCor, a transformação digital demorou a começar. “Foram 44 anos para poder fazer o início dessa jornada de transformação. Mas, no fim, acabou dando certo, porque deu oportunidade da instituição aprender com outras que já passaram por todo esse processo”, conta Alex Vieira, CIO do HCor. Seis anos de aculturamento prepararam o terreno para um projeto que só funcionaria com a participação da instituição inteira: o giro de leito.
Liberar um leito depende de limpeza, manutenção, documentação de alta, equipes médica e de enfermagem e autorizações administrativas. São microprocessos que, conectados, determinam quantos pacientes o hospital consegue receber. “Os hospitais são um dos poucos serviços que é espaço dependente. Para que eu possa atender mais clientes, eu preciso ter mais espaço”, explica Alex.
A meta era levar o HCor de 310 para 324 leitos sem nenhuma obra. Para isso, o hospital montou squads não tecnológicas, formadas por profissionais dos próprios processos, que aprenderam a usar ferramentas no-code e a construir agentes de IA. O desenvolvimento, que levaria de um ano a um ano e meio no modelo tradicional, ficou pronto em três meses. Só então o time de tecnologia entrou para dar arquitetura e robustez à solução. “Nós colocamos o próprio time de negócio para fazer o projeto de tecnologia”, diz.
O ganho de 14 leitos se desdobra em várias frentes. “Quando eu falo de ganho de 14 leitos, eu estou falando que eu estou melhorando a experiência do paciente que está entrando no pronto-socorro, melhorando a experiência do paciente que está saindo do centro cirúrgico.”
Há ganho de segurança, já que menos tempo de internação reduz o risco de infecção, e de sustentabilidade financeira: cada leito equivale a cerca de R$ 3,5 milhões por ano. “Tudo isso porque foi acelerado por transformação digital, dados e modelos de inteligência artificial. Mas, principalmente, por uma cultura digital implementada dentro da instituição.”
Mais de 100 colaboradores de oito áreas participaram do projeto, incluindo os médicos, público historicamente crítico a mudanças pelo impacto que elas podem ter sobre o paciente. Quando a tecnologia chega e implanta um sistema de cima para baixo, a reação é previsível. “Se eu fizer isso, de fato, ele vai ser resistente. Agora, se eu chamo ele para a cocriação daquele modelo, ele vai ser, de fato, um agente transformador”, afirma Alex.
Para Felipe, essa é a virada mais relevante. “O negócio aumentado por tecnologia, é o negócio que é responsável por desenhar isso. Coisa que até cinco anos atrás a gente nem pensava.”
A mudança começa na sala do presidente
O BV usa Inteligência Artificial há muito tempo. “Toda oferta de crédito que vocês já receberam alguma vez na sua vida veio de um algoritmo de IA”, lembra Gabriel. Desde 2022, uma parceria estratégica com o Google aproximou o banco da IA generativa desde o seu surgimento. Ainda assim, a virada cultural só veio no ano passado, quando quase todo o C-level e o presidente passaram uma semana de imersão com empresas de IA no Vale do Silício. “Voltamos todos picados pelo bicho da IA“, conta.
A experiência consolidou uma convicção. “Quando a gente fala de cultura e uma mudança como essa, ela precisa ser top-down, precisa ter um apoio top-down, porque haverá muita descrença.” O programa de transformação que Gabriel lidera tem três pilares, e o principal não é tecnológico. “Está lá a fundação tecnológica, mas o pilar principal é pessoas.” O executivo se reúne com o presidente do banco a cada 15 dias.
A adoção seguiu uma lógica vertical antes da horizontal: aprofundar em uma área antes de espalhar pela empresa. A escolhida foi a cobrança, frente em que o banco sempre buscou tratar com empatia o cliente em um momento difícil. As dúvidas iniciais eram previsíveis. A IA conseguiria negociar? Soaria robótica? Poderia alucinar? A prova de conceito respondeu a todas. Hoje, segundo o executivo, 85% da cobrança curta do BV é conduzida por agentes que ligam, enviam e-mails e conversam por WhatsApp, com eficiência de recuperação superior à das empresas tradicionais. O plano é chegar à cobrança longa até o fim do ano.
Checar, contextualizar, supervisionar
Resolvida a tecnologia, vieram perguntas de outra natureza: quem decide quando mudar o comportamento do agente e como acompanhar um produto que não se mantém estável. Gabriel explica o fenômeno do drifting. “A IA começa respondendo certo, e ela vai desviando.” A consequência mudou a rotina do time. “Uma vez por semana eu ouvia uma chamada. Eu não posso mais ouvir chamada uma vez por semana para fazer curadoria, eu tenho que ouvir todo dia.”
A própria natureza da tecnologia exige esse cuidado. “A IA é um modelo probabilístico. Se você perguntar 10 vezes uma coisa para uma IA, ela vai te dar 10 respostas diferentes”, diz Gabriel, que combina a IA generativa com os modelos determinísticos de machine learning já usados pelo banco em propensão de crédito e de inadimplência. E recorre a uma frase que faz questão de dizer que não é sua: “A IA nos ajuda com 99% da transpiração. Mas o 1% da inspiração ainda depende da gente.”
Keller comprovou o risco ao pedir referências para um artigo. “A abençoada da IA me trouxe todas as referências, três delas eram inventadas”, conta, lembrando que a ferramenta chegou a indicar a página exata de cada uma. O que o preocupa é o hábito de aceitar a resposta sem questionar, tema de um artigo que prepara sobre a “geração Ctrl+C, Ctrl+V”. “Você dá dois porquês para o cara, ele não sabe”, diz. “A gente precisa ter conteúdo suficiente para conseguir avaliar o resultado que a IA está me trazendo.”
