Um centro, dois reis, e o dilema existencial na mesa do board

Dois corpos não ocupam o mesmo espaço ao mesmo tempo. A física nos ensinou. Mas as empresas parecem ignorar essa regra elementar. Ou fingem que não sabem. Afinal, quem está no centro do negócio? O cliente, como diz o discurso bonito?
Ou o caixa, como grita a prática nua e crua?

Eis aí o dilema existencial que causa desconforto na mesa do board: no centro do negócio, dois reis pleiteiam a supremacia: o cliente e o caixa. Qual deles tem os direitos mais legítimos? A resposta é fácil. Basta olhar para onde vão os orçamentos, as metas e os bônus. Fala-se em centralidade do cliente, mas o que se vê é a centralidade do caixa. O cliente está no centro do PowerPoint – mas é o caixa que ocupa a sala de reunião. E é ele quem determina prioridades, corta projetos e decide o que vive e o que morre.

O dilema escancara-se quando surge o conflito clássico: investir em experiências que tragam mais gratificação para o cliente ou garantir impacto no EBITDA do quarter? A decisão, na maioria dos casos, não exige mais do que um segundo. O presente vale mais que o vínculo. O número vale mais que a emoção. E o cliente?
Ele espera. Se tiver paciência.

Só que o cliente deixou de ser paciente. Ele está impaciente, imediatista, saturado. Na Era da Raiva, em que o pós-consumidor manifesta sua impaciência, intolerância e insatisfação de maneira constante, porque considera um desaforo ter baixo retorno e consideração pelo seu sacrifício, ele quer mais é exigir menos esforço e mais atenção. Só que atenção custa. Custa ouvir, custa entender, custa adaptar. Custa criar jornadas menos burocráticas, custosas, humanas. E essa conta, claro, pesa no centro que importa: o caixa.

O problema é que a maior parte das empresas ainda trata cliente como custo. Um cliente fiel é um cliente que demanda. Ele cobra, liga, reclama, opina. Ele quer mais. E querer mais significa pressão. Significa esforço. Significa CRM, CX, SAC, marketing, BI – e tudo isso é CAPEX. É OPEX. É complexidade.

Por isso, há algo inconscientemente confortável em perder clientes. O churn dói, mas é silencioso. Perder um cliente evita ter que ouvi-lo. Evita que ele atrapalhe o fluxo. E buscar um novo cliente sempre parece mais atraente – afinal, o novo não exige tanto. Ainda. Basta entregar um pouco acima da média para conquistar. Depois, se ele se tornar exigente, trocamos novamente.

É por isso que se terceiriza a relação. Que se esconde a Ouvidoria. Que se automatiza mal. Que se diz “omnichannel”, mas se leva 3 horas para responder a um WhatsApp e 72 horas para responder a um e-mail. Porque o cliente, quando fala, tem muitas vezes a capacidade de atrapalhar o que interessa de verdade: o número.

Mas até quando isso vai funcionar?

Até que ponto a liderança compreende a curva de geração de valor derivada da experiência do cliente adaptada ao negócio? Quantos CEOs sabem dizer, sem floreio, o custo real da insatisfação? Quantos diretores relacionam recorrência com vínculo emocional, e não apenas com desconto e cashback?