Promotor, esse ilustre desconhecido

As estratégias de experiência do cliente enfrentam há anos um inimigo sorrateiro e poderoso. Um inimigo que consome uma energia desproporcional e recursos financeiros consideráveis. Um inimigo que trava a inovação e faz as empresas agirem sempre de forma reativa, calculando mal a forma pela qual devem, realmente, tratar seus clientes.

O inimigo tem aliados importantes, incluindo a nossa irracional tendência de aversão à perda, que nos impede ver a metade cheia de qualquer copo, embebidos que estamos diante da reação às adversidades. O inimigo fala grosso e ocupa posição de destaque nas reuniões de board.

Enquanto isso, o grande aliado das empresas fica esquecido nos cantos mais obscuros dos data lakes das bases de informação. Mais do que esquecido, ignorado, fazendo seu trabalho em favor da empresa passar despercebido.

Quem é o inimigo? A mentalidade orientada ao detrator, aquele cliente normalmente vítima de circunstâncias em série, que chama a atenção para erros
de processo de forma intolerante e impaciente e que, vejam, recebe um volume descomunal de atenção, porque o detrator significa “churn”, “perda” “crise reputacional”, todo um elenco de desgraças que parecem não ter fim e que levam uma empresa, qualquer uma, ao abismo da credibilidade e da derrota.

Pena que todo esse esforço dificilmente se traduz em verdade ou em atividades que possam gerar valor real para os negócios. A ênfase excessiva no
detrator tira da estratégia aquilo que deveria ser o seu eixo de expansão: a compreensão profunda de quem já escolheu ficar. E, mais do que ficar, de quem escolheu recomendar.

Lentes desfocadas

Há aqui uma distorção silenciosa de lógica. O detrator é tratado como um incêndio permanente e, como toda emergência, mobiliza protocolos, budgets,
squads dedicados, war rooms. O promotor, por sua vez, é tratado como paisagem. Algo dado. Algo que “já está resolvido”. Um ativo que não exige atenção porque, supostamente, já está conquistado.

Só que não.

O promotor é um estado de espírito, uma construção contínua que depende de estímulos, reconhecimento, coerência e, sobretudo, leitura. Leitura fina de comportamento, de contexto, de motivação. O promotor ativo, aquele que recomenda, que retorna, que amplia sua relação com a marca, não é fruto do acaso. É resultado de uma equação delicada entre entrega consistente e percepção de valor. Ignorar isso é abrir mão da única alavanca que cresce sem a necessidade de subsídios artificiais.

Enquanto o detrator consome energia para conter perdas, o promotor oferece um caminho orgânico de expansão. Ele reduz o custo de aquisição, aumenta o ticket ao longo do tempo, amplia o share of wallet e, principalmente, transfere a credibilidade, um ativo que nenhuma campanha consegue comprar com a mesma eficiência.

Estes são os fatos e, ainda assim, seguimos operando como se o risco fosse mais estratégico do que o potencial.

Dois pesos, duas medidas

Há um ponto adicional, quase desconfortável: o detrator, muitas vezes, é produto de circunstâncias episódicas. Um erro, uma falha de processo, um atendente mal treinado ou abalado por uma jornada excepcionalmente difícil, um BOT que falhou na informação. Corrigir o problema não necessariamente transforma esse cliente em defensor. Em muitos casos, apenas neutraliza o dano.

Já o promotor ativo carrega uma intenção positiva sustentada. Ele age em favor da marca, a incorpora ao seu repertório de escolhas e a projeta para fora, influenciando outros. Tratar ambos, promotores e detratores, com o mesmo peso, ou, pior, inverter a lógica e privilegiar o detrator, é uma escolha estratégica questionável. E cara.

No limite, a empresa passa a operar para evitar perdas, não para gerar valor. Passa a medir sucesso pela ausência de reclamações, sem considerar a presença de recomendações. E faz isso deixando de construir aquilo que impediria novos incêndios de surgirem com a mesma frequência. É aqui que mora a fragilidade.

Tratar promotores e detratores com o mesmo peso, ou, pior, inverter a lógica e privilegiar o detrator, é uma escolha estratégica questionável. E cara

A obsessão pelo detrator cria uma cultura reativa, que se alimenta de exceções e que perde a capacidade de reconhecer padrões virtuosos, e replicar o que funciona:

Quais atributos geram recorrência?

Quais experiências despertam recomendação espontânea?

Quais elementos sustentam a confiança ao longo do tempo?

As respostas a essas perguntas não estão nos detratores. Estão nos promotores. E permanecem, em grande parte, invisíveis, porque conhecer promotores exige outro tipo de esforço, requer investigação e amplificação do que realmente motiva um cliente a ser promotor ativo. Exige sair do modo defensivo e entrar em modo construtivo.

Exige, em última instância, reconhecer que o crescimento orgânico depende da presença de valor percebido. De que adianta usar o NPS como bússola, enquanto navegamos olhando apenas para a tempestade? Ignoramos o vento a favor.

Talvez esteja na hora de fazer uma pergunta simples, mas incômoda: Quanto sabemos, de fato, sobre aqueles que nos promovem, seu comportamento, sua lógica de decisão, seus gatilhos de lealdade?

O detrator deve, sim, ser cuidado. Com método, com respeito, com agilidade. Mas sem a ilusão de que ele é o centro da estratégia.

O centro é outro. O centro é de quem escolhe ficar e faz questão de que outros também escolham. No fim das contas, talvez o maior equívoco das empresas não seja ignorar os promotores. Seja nunca os ter realmente conhecido.

Promotor, esse ilustre desconhecido

Lentes desfocadas

Dois pesos, duas medidas

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