O segredo dos CEOs que entregam resultado

Comandar grandes instituições hoje vai muito além de números e resultados. Exige visão de negócio e sensibilidade para cuidar das pessoas que lidam diariamente com as expectativas e as dores dos clientes. O cargo de CEO é para quem não teme desafios, tem curiosidade pelo novo, sede de mudança e, sobretudo, paixão pelo propósito da companhia. Pelo menos essa é a visão compartilhada por Jonas Marques, CEO da Pague Menos; Marcelo Pimentel, CEO do GPA; e Leonardo Linden, CEO da Ipiranga.

A Consumidor Moderno conversou com eles para conhecer os bastidores da liderança de três grandes empresas com DNA brasileiro. E todas elas possuem algo em comum: empatia e cultura organizacional sólida – que se unem a fatores também considerados essenciais, como tecnologia, inovação e resultados.

A principal essência é o entendimento de que, em tempos de transformação, liderar é menos sobre controle e mais sobre inspiração. É isso que permite criar empresas que crescem, cuidam, transformam e conectam. Pode até parecer um discurso já batido, mas é a execução que faz a diferença. Então, qual é o segredo desses CEOs? Como eles inspiram equipes e geram resultados?

À frente da Pague Menos, rede nacional com 26 mil colaboradores e presença em todo o País, Jonas Marques entendeu que, mais do que a habilidade de ler números, era preciso liderar pessoas. “Um CEO precisa ser apaixonado pelo propósito da empresa, por cuidar das pessoas, entender profundamente o negócio e criar ambientes nos quais os colaboradores possam se desenvolver e entregar o melhor de si”, afirma.

Desde que assumiu a presidência da varejista farmacêutica, em 2024, a prioridade tem sido equilibrar expansão com um atendimento que preserve a essência humana. Nesse sentido, a empresa tem investido em programas de mobilidade social, formando farmacêuticos por meio de bolsas de estudo e promovendo líderes que começaram suas trajetórias como aprendizes. Essa aposta no desenvolvimento interno tem impacto direto na experiência do cliente, com um atendimento mais próximo e acolhedor, longe da padronização impessoal que domina parte do mercado.

“Alta performance não é sobre reconhecimento externo, mas sobre executar a missão da empresa e transformar a vida das pessoas à sua volta”, diz Marques. Para ele, a farmácia é um elo essencial no cuidado com a saúde da população, e isso vai muito além da venda de produtos – é preciso entregar orientação, confiança e bem-estar, entendendo as necessidades reais de cada pessoa.

Essa filosofia, segundo o executivo, molda a cultura organizacional, baseada em integridade, diversidade e foco genuíno no cliente, com todos engajados em um propósito comum: pessoas.

“Respeitamos as diferenças, incentivamos a diversidade e damos protagonismo a cada colaborador, criando um ambiente em que todos se sentem parte do propósito de ‘gente que cuida de gente’”, explica Jonas Marques. “Esse cuidado começa dentro de casa e se reflete na experiência que entregamos: colaboradores engajados e respeitados oferecem um atendimento mais humano, empático e de qualidade”, complementa.

Liderança em momentos de transformação

Alta performance não é sobre reconheci-mento externo, mas sobre executar a missão da empresa e transformar a vida das pessoas à sua volta

Jonas Marques, CEO da Pague Menos

Na visão de Marques, a integração da Pague Menos com a Extrafarma foi um de seus maiores testes até aqui. Ele conta que o processo envolveu muito mais do que unir duas operações e foi preciso harmonizar culturas, alinhar processos e garantir que a experiência do cliente não fosse comprometida.

“Foi um período de decisões difíceis, ajustes estratégicos e muito diálogo. Precisamos equilibrar eficiência operacional com cuidado humano, sempre lembrando que, por trás de cada número, existem histórias e vidas”, lembra o CEO.

A jornada trouxe aprendizados importantes, inclusive sobre a necessidade de escuta ativa, transparência e confiança mútua em momentos de transformação. “Saí desse processo diferente porque aprendi, na prática, que liderar em momentos de transformação exige ainda mais escuta ativa, transparência e confiança no time. Percebi que a cultura de ‘cuidar de gente com amor’ não é apenas um valor da empresa, mas a bússola que nos guia mesmo nas tempestades”, conta Marques.

Outra lição veio da linha de frente. O contato com colaboradores que lidam diariamente com os clientes reforçou a importância de dar voz a quem está no atendimento, independentemente do cargo. “Hoje, tenho ainda mais convicção de que o sucesso de qualquer estratégia – seja de crescimento, seja de integração ou de experiência do cliente – começa e termina com pessoas”, conta.

Para Marques, essa conexão humana é a base de qualquer estratégia bem-sucedida. Números importam, mas são as pessoas – clientes e colaboradores – que definem o rumo da companhia. “Esse entendimento moldou meu estilo de liderança: criar um ambiente de segurança psicológica, dar oportunidades para que as pessoas descubram seus talentos, celebrar pequenas vitórias e valorizar cada contribuição”, aponta Jonas.

Estratégia e essência

O Grupo Pão de Açúcar (GPA) também está dentro da casa de milhões de brasileiros todos os dias. Marcelo Pimentel, CEO da companhia, enxerga essa missão como uma oportunidade e, ao mesmo tempo, como uma grande responsabilidade.

Isso porque ele acredita que o papel do varejo vai muito além da transação – é sobre construir relações de confiança com clientes e colaboradores. Essa visão, aliás, não nasceu no mundo corporativo. Vem de casa, do exemplo de um pai que tinha um genuíno interesse pelas pessoas e acreditava que ouvir e apoiar podia transformar vidas.

“Ele tinha um cuidado verdadeiro com o bem-estar das pessoas. Dedicava tempo para ouvir, apoiar e ajudar, sem esperar nada em troca. Tive o privilégio de acompanhá-lo muitas vezes em suas atividades, e presenciar como um gesto de atenção podia transformar o dia ou até a vida de outra pessoa. Isso me ensinou que liderança é, antes de tudo, servir o outro”, conta Marcelo Pimentel.

Essa mentalidade acompanha Pimentel e se revela em sua forma de liderar, servindo, antes de comandar. “Não vejo, nem o cliente nem o colaborador como um número: eles são pessoas que depositam em nós confiança e suas expectativas. É essa mentalidade – de cuidar, de ouvir e entregar valor – que eu busco imprimir em cada decisão e provocar em cada pessoa que trabalha na nossa equipe”, afirma.

Tomada de decisão com sensibilidade

No comando de uma companhia com mais de 20 milhões de clientes ativos em seus programas de fidelidade, Pimentel sabe que informação é um ativo valioso. A análise do comportamento de consumo tem orientado movimentos estratégicos, permitindo personalizar ofertas e elevar a assertividade nas ações. Mas, para ele, a tecnologia é um meio, não um fim.

Os dados ajudam a direcionar decisões, mas a capacidade de interpretá-los com sensibilidade e convertê-los em experiências relevantes continua sendo um diferencial de liderança. É esse equilíbrio entre ciência e percepção que sustenta a estratégia do GPA na era digital.

“Ter acesso ao dado é como ouro. Mas saber depurar e transformar esses dados em ações direcionadas é o mais desafiador. Temos aprendido muito nessa jornada”, conta Marcelo. “Nosso papel é estarmos prontos para atender os clientes, usando os dados para direcionar e ajustar as nossas ações, conforme necessário.”

Uma das tomadas de decisão mais difíceis aconteceu logo no início da gestão de Pimentel no GPA. O executivo precisou lidar com uma constatação de que a energia da companhia estava diluída em inúmeros projetos, muitos deles incapazes de produzir o impacto necessário para a retomada do negócio. Escolhas eram necessárias, e o Grupo reduziu drasticamente o número de iniciativas prioritárias, reorganizando sua agenda estratégica em torno de seis pilares e apenas 20 projetos-chave.

“Precisávamos concentrar esforços no que realmente moveria o ponteiro. E essa decisão foi crucial para avançarmos em nossas entregas e resultados no primeiro triênio do nosso projeto de turnaround”, lembra Pimentel.

O mesmo racional valeu para os indicadores. De mais de mil KPIs, restaram dez metas compartilhadas por toda a organização, do escritório ao chão da loja. Essa simplificação trouxe clareza e disciplina, duas condições que Pimentel considera fundamentais para liderar em momentos críticos.

“O que aprendi com esses processos é que, em momentos críticos, o papel da liderança é dar clareza de direção, criar disciplina de execução e manter o time unido em torno de objetivos claros. E, quando as pessoas começam a ver os resultados desse foco, o engajamento e a confiança no caminho escolhido se fortalecem naturalmente”, compartilha.

O resultado não demorou a aparecer. Em menos de três anos, o índice de satisfação do cliente (NPS) praticamente dobrou, saindo de 40 para 82. Um sinal de que a transformação foi percebida na ponta.

Em momentos críticos, o papel da liderança é dar clareza de direção, criar disciplina de execução e manter o time unido em torno de objetivos claros

Marcelo Pimentel, CEO do GPA

Insights e experiências

Entre as crenças que norteiam a liderança de Pimentel, uma é inegociável: a melhor visão sobre a experiência do cliente está na linha de frente. É no dia a dia das lojas que surgem os insights que não aparecem em nenhum relatório. Essa proximidade tornou-se prática na gestão. “Cultura, nesse caso, não é um discurso; é a base que sustenta a entrega de valor no nosso dia a dia”, pontua.

A trajetória do executivo é marcada por mudanças de setor, do mercado automotivo ao varejo alimentar, passando por farma e moda. Essa diversidade, segundo ele, ampliou sua capacidade de enxergar o negócio de forma sistêmica. “Não tenha medo de aceitar desafios fora da sua zona de conforto”, pondera. “Mantenha a humildade para aprender, sempre. Grandes ideias muitas vezes nascem de quem está em contato direto com o cliente. Por fim, é preciso ter resistência para atravessar momentos críticos, sem perder o foco na construção de longo prazo”, indica o CEO do GPA.

Inovação e proximidade

Temos consciência que relação sem conteúdo não vale muito no ambiente de negócios, então temos que ser pragmáticos com os nossos objetivos e diligentes com os nossos compromissos

Leonardo Linden, CEO da Ipiranga

Leonardo Linden, CEO da Ipiranga, é outro líder que se destaca no mercado brasileiro. À frente de uma empresa com quase 90 anos de história, ele busca alinhar tradição e inovação, mostrando que a companhia pode se manter relevante mesmo diante das mudanças no setor em que atua.

A transição energética, inevitável, tem sido acompanhada de perto pela empresa, que investe em soluções próprias e participa ativamente de debates sobre o futuro da mobilidade. Em paralelo, a Ipiranga vai além do combustível e conta com uma rede extensa de postos e uma carteira sólida de clientes B2B. O foco está em oferecer uma experiência completa de mobilidade, conectando conveniência, serviços e tecnologia.

“Para alguém como eu, que vem de uma carreira em outras grandes empresas, entender esta cultura e valorizar nossa história ajuda muito a fazer com que tenhamos uma jornada de sucesso, dentro de uma história muito maior. Somos uma empresa que gosta de estar próxima dos seus parceiros, do ‘olho no olho’, da pista do Posto, e tem sido ali que eu tenho conseguido fazer as conexões importantes para liderar uma empresa tão relevante quanto a Ipiranga”, conta o CEO.

Para Linden, esse contato direto com os revendedores e as equipes de vendas tem sido determinante para entender desafios e oportunidades. Essa experiência prática permite que decisões estratégicas estejam alinhadas à realidade do dia a dia da empresa, mantendo a proximidade com quem representa a marca na ponta.

“Costumo dizer que somos um time de ‘gente que gosta de gente’ e que trabalha com uma marca muito forte, o que nos dá a possibilidade de engajar pelo encantamento, além de criar um ambiente colaborativo. Mas também temos consciência que relação sem conteúdo não vale muito no ambiente de negócios, então temos que ser pragmáticos com os nossos objetivos e diligentes com os nossos compromissos”, explica.

Lições de liderança

Jonas Marques, CEO da Pague Menos

Todo negócio começa e termina com pessoas.
Humanização também é estratégia de crescimento.
O resultado depende do impacto gerado na vida das pessoas.
Um líder precisa ser apaixonado pelo propósito da empresa.

Marcelo Pimentel, CEO do GPA

Liderança é, antes de tudo, ouvir e sentir o outro.
Clareza de direção e disciplina de execução são fundamentais.
Dados orientam, mas a sensibilidade humana é o que faz a diferença.
Cultura não é retórica: é prática diária.

Leonardo Linden, CEO da Ipiranga

Experiências práticas permitem decisões estratégicas.
O contato com quem está na linha de frente é a maior fonte de aprendizado.
As metas devem ser claras e conhecidas por todos.
Um time que valoriza a relação humana, engaja pelo encantamento e alia pragmatismo aos objetivos de negócio.

Um mundo de possibilidades

A liderança de Linden também passa por expandir o olhar da companhia para além dos combustíveis. O conceito de mobilidade inteligente se traduz em serviços e soluções que acompanham a vida dos consumidores, trazendo a ideia de posto completo, no qual conveniência, relacionamento e tecnologia se encontram para oferecer valor agregado.

Decisões claras, metas bem-definidas e responsabilidades atribuídas com precisão são parte do seu método de gestão. Mas, para o CEO, o sucesso também depende de pessoas comprometidas e de equipes que compartilham a mesma visão. “Metas têm de ser conhecidas por todos, e planos são para ser superados. Gosto de partir de um diagnóstico claro e objetivo do que temos de oportunidades ou objetivos e traçar planos igualmente claros. Sempre com dono e data”, explica.

Essa filosofia impacta a cultura organizacional, com proximidade, colaboração e engajamento pelo encantamento do cliente, sendo pilares importantes nas estratégias da empresa. Além disso, o propósito da Ipiranga, de “abastecer a vida em movimento”, guia todas as iniciativas, conectando a marca a serviços, à tecnologia e ao relacionamento de forma integrada – o que se traduz no conceito de “posto completo”.

Para quem sonha um dia ocupar o cargo de CEO de uma empresa, Linden dá alguns conselhos: “Tenha iniciativa e vontade de fazer sempre um pouco a mais. Se conheça profundamente, compreenda as suas fortalezas e os pontos a ser melhorados e trabalhe sempre para fazer mais e melhor. Por fim, procure suas oportunidades e, principalmente, se cerque de gente boa, que esteja na mesma jornada que você”.

Apesar de atuarem em setores distintos, Jonas Marques, Marcelo Pimentel e Leonardo Linden compartilham um princípio mais importante do que habilidades técnicas: uma boa liderança começa e termina com pessoas.

O que diferencia esses CEOs é a capacidade de transformar desafios em oportunidades, encarando resultados com propósito, crescimento com humanização e estratégia com cultura organizacional sólida. Muito mais do que administrar empresas, eles buscam construir relações, inspirar equipes e criar experiências que conectem pessoas de maneira verdadeira e duradoura.

O segredo dos CEOs que entregam resultado

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A consagração da excelência

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