São poucos os conceitos que vêm tendo uma sobrevida tão longa no mundo dos negócios quanto o conceito de “omnicanalidade” ou “gestão omnichannel”, principalmente entre gestores responsáveis pelos canais comerciais e/ou de atendimento de organizações de diferentes portes e naturezas de atividade.
Sou um dos defensores desta causa há pelo menos uma década, e é com alegria que vejo que finalmente existe uma perspectiva real de que o que era um simples conceito teórico (e muitas vezes usado de forma equivocada ou distorcida) esteja se aproximando a passos largos da concretização.
Mas, primeiramente, o que viria a ser de fato uma experiência “omnichannel”? Em meu entendimento, a melhor maneira de definir omnicanalidade parte do ponto de vista da experiência integrada, holística e sem rupturas dos usuários ao longo de uma jornada vivenciada durante seu relacionamento ou interação com uma determinada marca. A despeito do canal de contato.
Em um mundo omnicanal, toda experiência vivida em cada momento de interação com a marca flui a partir do encerramento do contato anterior, e harmonicamente se vincula ao momento de interação posterior – dentro da mesma jornada de experimentação, atendimento, venda ou pós-venda. E esta fluidez ocorre a despeito do canal de contato empregado, que pode ser físico ou digital, humano ou automatizado.
Organização das empresas
Por muitas décadas, as organizações trabalharam no desenvolvimento de seus produtos e serviços oriunda de uma visão “interna”, pouco centrada nas perspectivas do consumidor. Assim sendo, naturalmente um dos “Ps” mais fundamentais do Marketing, os canais, foram sendo constituídos de modo assimétrico, sem integração sistêmica, com bases de dados muitas vezes não-integradas, e que fragmentavam a visão de cliente. Não havendo visão única do cliente e gestão das interações em tempo real, não há a menor possibilidade de uma organização aspirar ser omnicanal.
Poucas situações são tão sintomáticas das consequências deste processo de concepção “interna”, como quando temos um problema com uma determinada empresa – e aí, ligamos na central de atendimento e recebemos um status sobre nossa solicitação; se formos à loja física, podemos receber um status diferente sobre a mesma questão; na área logada do site ou app, teremos um terceiro status distinto, e se interagirmos com a assistente virtual (bot) que feito com o propósito de defletir contatos e reduzir custos na página da marca em uma rede social, há chances de obtermos informações ainda mais diferentes e “originais”…
Pense bem: quantas e quantas vezes isto ocorreu com você? Espero que nunca – mas comigo, na verdade as raras vezes em que NÃO ocorreu geraram experiências tão surpreendentes e memoráveis que estas empresas diferenciadas obtiveram minha lealdade e respeito.
Com o advento das empresas nativas digitais, houve uma mudança radical e extremamente bem-vinda do processo de criação e desenvolvimento dos produtos: como elas não tinham “legados” a perpetuar e nem realidades internas (silos organizacionais) a distorcer perante o usuário, puderam de fato pautar todo seu processo de desenvolvimento de produtos e serviços em uma visão radicalmente centrada no consumidor, baseadas em disciplinas e conceitos como o design thinking e o agile.
Jeff Bezos, CEO da Amazon, proferiu uma frase que ficou muito famosa anos atrás – e que descreve perfeitamente este novo mindset mais centrado no consumidor: “Nós vemos os nossos clientes como convidados para uma festa, em que somos os anfitriões. É o nosso trabalho de todos os dias fazer com que cada aspecto importante da experiência do cliente seja um pouco melhor”.
Se o cliente (ou usuário) de fato é o cerne do processo de criação de valor, o convidado desejado e ansiosamente esperado para a festa divertida e agradável que organizamos, o desenvolvimento de produtos e serviços passa a ter uma orientação “externa” e não mais “interna”. E esta mudança de paradigma é essencial para um mundo omnicanal.
Como tangibilizar e pôr em prática uma visão centrada no usuário? Simples. Primeiramente, mapeiam-se as expectativas, jornadas, momentos da verdade e “dores” do usuário em seu relacionamento com a marca, utilizando-se de técnicas como o design thinking, métricas oriundas de ferramentas de analytics, testes de usabilidade e muita mas muita observação e co-criação.
A partir da compreensão e definição das principais jornadas e dos “problemas” efetivos a se resolver para eliminar as “dores”, desenha-se a estratégia de canais com uma visão de cliente única, processos automatizados, modernos e totalmente data-driven, sistemas e tecnologias mais leves, modernos e integrados a partir de uma definição estratégica “customer-centric”, etc.
Áreas essenciais para garantir a experiência e os resultados omnicanal, como logística, atendimento ao cliente, vendas e tecnologia, passam a ser radicalmente orientadas pró-experiência do usuário e eficiência (financeira e técnico-operacional), e redesenhadas de acordo.
Os resultados da estratégia omnicanal
Suponhamos que você (ou a empresa em que atua) ainda não tenha segurança sobre se deveria patrocinar e vivenciar uma mudança tão radical, principalmente se for como a grande maioria das organizações, que não são nativas digitais. Qual o propósito de uma estratégia omnicanal?
A resposta é simples: os resultados são espetaculares, e enquanto o mercado amadurece nesta direção, os primeiros a realizarem esta mudança poderão criar diferenciais competitivos substanciais perante sua concorrência.
Vejamos alguns dados: segundo o Google, nos EUA 98% dos usuários alterna entre diferentes canais durante um único dia (digitais ou físicos); a revista Marketing Week realizou estudo que demonstra que há apenas 15 anos, o consumidor médio usava apenas dois pontos de contato no processo de compra de um item, e apenas 7% regularmente usavam mais de 4 interações (pontos de contato) com a empresa – atualmente, os consumidores usam uma média de quase 6 pontos de contato ao longo do mesmo tipo de processo.
Sabia que cerca de 35% dos consumidores esperam ser atendidos pelo mesmo representante de vendas ou atendente, quando retornam o contato com a empresa para tratar de um mesmo tema específico, segundo pesquisa da Zendesk?
Financeiramente, o impacto pode ser ainda mais positivamente brutal: também de acordo com o Google, compradores omnicanal possuem um valor de ciclo de vida (lifetime value) 30% superior ao dos que compram usando somente um canal de contato. E, segundo o Aberdeen Group, nos Estados Unidos empresas com experiências omnicanal fortes retêm uma media de 89% dos seus consumidores (versus 33% para empresas com estratégias omnicanal incipientes ou frágeis).
De posse destes dados, diante de clientes cada vez mais exigentes e ansiosos, e pressionados por todas as transformações digitais em curso acelerado, fica mais evidente o porquê de tantos gestores e executivos(as) de altíssimo nível haverem incorporado estratégias omnicanal em seus programas estratégicos de transformação.
Mais gestores conscientes de que realizar uma transformação omnicanal é a chave para a sobrevivência presente e futura de suas empresas é fantástico.
Porém, esta transformação é muitas vezes entendida meramente como uma transformação de sistemas tecnológicos ou cadeias de supply chain, ou ainda uma como uma nova estratégia de atendimento ao cliente. Esta visão é limitada e potencialmente arriscada para os negócios.
Sem haver a visão ou coragem necessárias para de fato alterar radicalmente todo o foco organizacional para uma gestão que seja 100% customer-centric, em que a estratégia de canais integrados será definida e implementada com base em jornadas sem fricções e compreendidas holisticamente, corremos o risco de criar verdadeiros “Frankensteins” em termos de experiência do consumidor.
Atentemos para que o cenário utópico de usuários gerenciados de modo omnicanal e se sentindo extremamente satisfeitos, bem-atendidos e vistos como únicos ao longo de toda sua jornada de relacionamento com nossas empresas, não se revele uma triste distopia de experiências fragmentadas e frustrantes, simplesmente por sermos incapazes de entender de verdade nossa joia mais valiosa: o cliente.
Sobre o autor
Fernando Moulin é um dos pioneiros da indústria de Marketing Digital e do CRM no Brasil, e Professor do Master em Gestão em Experiência do Consumidor da ESPM, além de conselheiro deliberativo do IBRAMERC da Live University.
Graduado em Engenharia Química pela Universidade de Campinas (UNICAMP), possui MBA Executivo Internacional pela FIA/Universidade de São Paulo, além de diversas especializações executivas em marketing e gestão de instituições como Kellogg / NorthWestern (EUA), Cambridge (UK), INSEAD (França e Cingapura), Vanderbilt (EUA), Lingnan University (China) e FGV-SP, entre outros. Sua última especialização foi relacionada ao campo da Transformação Digital, no INSEAD Fontainebleau.
Executivo de marketing há mais de 20 anos, é palestrante e jurado de diversas premiações de mercado. Já atuou em diferentes empresas líderes em seus setores como o Banco Citibank, Claro, Pão de Açúcar, Nokia e Cyrela.
Em sua última passagem profissional, esteve responsável pela liderança do projeto de Transformação Digital e pelo desenvolvimento e gestão dos mais de 130 canais digitais da Telefônica|Vivo, com cases como o Meu Vivo (plataforma digital que conta com mais de 17,5 milhões de usuários ativos e 250 milhões de transações mensais), todo o desenvolvimento e operação do e-commerce da empresa (B2B e B2C) e o lançamento da Vivi, a 1a solução de Inteligência Artificial de telecom no país.
Adicionalmente, foi o responsável pela concepção e gestão do Vivo Digital Labs e seus squads, que representam um importante símbolo de todo o processo de transformação digital baseado em gestão ágil do mercado nacional.
