Foi um daqueles momentos raros, quando um executivo está no palco e, pega todos des surpresa falando de um assunto inusitado. Isso aconteceu durante o Zendesk Showcase 2026, evento da popular marca de CRM e que hoje traz o que há de mais avançado em aplicações de Inteligência Artificial para o CX (Customer Experience), quando Edgard Corona, fundador e CEO da Smart Fit, a onipresente rede de academias, parou de falar de IA e começou a falar de… banheiro. Repentinamente, o que parecia ser mais um case de sucesso repleto do lado bonito da experiência do cliente, ganhou a atenção redorada do público do evento.
O fundador do Grupo Smart Fit, que nasceu como Bio Ritmo em 1996 e hoje soma mais de 2.100 unidades em 16 países, foi um dos principais convidado do dia num evento pensado para mostrar como IA está potencializando CRM e atendimento com copilotos. Mas o que ele trouxe foi, antes de tudo, uma aula de por que a tecnologia só serve se o cliente continuar no centro da decisão.
Do erro fundador ao modelo dos R$ 49
Corona não escondeu que a Bio Ritmo nasceu errada. Um projeto pensado para uma bolha de classe alta, corrigido logo em 97 com a entrada de arquitetos e designers de referência e com processos de venda e atendimento importados. A virada de fato, porém, veio depois, olhando para o modelo americano da Planet Fitness e para uma pergunta simples: por que só quem tem dinheiro pode treinar?
Esse foi o gatilho que originou a Smart Fit e o ticket de R$ 49,00 por mês, com débito recorrente no cartão e cancelamento sem fricção, gerenciado por um software de recorrência que, à época, nem existia pronto no mercado. O efeito foi imediato: uma leva inteira de gente que nunca tinha tido acesso a uma academia entrou pelas portas das unidades. E, como todo modelo que funciona, atraiu uma “profusão de fits” genéricas tentando repetir a fórmula.
O dado que resume o tamanho da oportunidade: o Brasil saiu de 4% para 10% de praticantes de atividade física — ainda muito atrás dos 27% dos Estados Unidos, mas com uma Geração Z cada vez mais disposta a pagar por isso.
Dessa história, ficaram vários aprendizados, particularmente sobre estrutura e ganho de eficiência. Corona citou duas referências que marcaram sua forma de pensar escala: o livro sobre a Morning Star, fábrica de tomate americana sem hierarquia de chefes, e a filosofia da Odebrecht pré-Lava Jato, em que jovens engenheiros recebiam orçamento, montavam equipe e operavam com autonomia quase de sócio dentro de uma unidade de negócio pequena.
A analogia militar que ele usou foi ainda mais direta: um exército de mercenários que não participa da estratégia só espera ordem para agir: “esperar para agir é exatamente o que a burocracia faz com o atendimento ao cliente”, relatou o CEO, e como exemplo, contou o caso de um fornecedor essencial que quase perdeu por um fluxo de pagamento de 15 dias. Quando a decisão está perto do cliente, ela acontece na hora. Quando está departamentalizada, vira processo e processo sem cliente na ponta, segundo ele, “não é nada, é burocracia”.
Corona contou que nunca chega para uma equipe de loja dizendo “sua nota é 7, a do Rafael é 8”, fazendo referência aos indicadores de NPS por unidade. Ele expõe o problema sem o dado primeiro, deixa a equipe discutir, construir hipótese, se responsabilizar e só depois o executivo compartilha o número. É a diferença entre NPS como métrica de vigilância e NPS como gatilho de participação. Em outras palavras: o dado não gera engajamento sozinho, gera quando vem depois da conversa, não antes dela.
É também aí que entra a IA. Para Corona, o papel da Inteligência Artificial é dar munição para replicar em escala um modelo de negócio e de atendimento, quando uma “loja” se multiplica e chega a 2.100 unidades com 56 verticais diferentes. Câmeras que identificam abordagem, dados de performance de treino, tudo conectado para achar o gargalo antes que ele vire reclamação no Instagram. A ideia central: descentralizar a IA por área, com squads locais resolvendo problemas locais, a mesma lógica de “empresa pequena dentro da grande” aplicada a dados.
Cultura muda a velocidade da adoção
Um ponto que fugiu do script de tecnologia: a adoção de IA não é uniforme entre os 16 países onde o SmartFit opera, e a razão é cultural. No México, Corona relatou estranhar o quanto a hierarquia trava a troca de informação. “Perguntei a um gestor de operação o que ele achava do atendimento e ouvi de volta: ‘eu faço o que o senhor mandar’. Não por acaso, o México tem hoje 45% de praticantes de atividade física contra 10% no Brasil. A cultura mexicana apresenta mais disciplina hierárquica, mas também menos fricção para adotar processo padronizado. O Brasil, disse ele, é “mais chacoalhado”, mais devagar para adotar tecnologia de forma homogênea, mas também mais criativo na ponta.
Voltando ao início: Corona contou que treina às 5h da manhã e usa esse horário para observar comportamento de cliente, que máquina prefere, se reclama de fila para acessar uma máquina, pequenos detalhes que, com a cabeça arejada, consegue observar no cotidiano. Citou o livro de Tom Peters, “As 163 Pequenas Coisas”, cuja primeira lição é justamente sobre banheiro: limpo e bonito, ele faz o cliente voltar. Antes de qualquer dashboard, é a primeira coisa que ele confere quando visita uma unidade.
A síntese do painel, no fundo, foi essa: dado, IA, câmera na lapela e squad descentralizado só valem alguma coisa se resolverem um problema real de um cliente real, rápido. “Verdade do consumidor não espera um mês”, resumiu o CEO da Smart Fit. É o mesmo argumento que qualquer metodologia de ativação de promotores defende, só que contado por quem escalou isso para 2.100 endereços em 16 países.
