Valéria Sandei assumiu recentemente a diretoria Global de IA do Grupo Almaviva. Para a executiva, a nomeação reflete “uma evolução natural” de um trabalho sólido que ela vem construindo há anos dentro da companhia.
À frente dessa área, Valeria avalia que, nos últimos anos, o mercado se voltou muito para o debate da tecnologia em si, e que agora a discussão é mais ampla e requer um olhar mais atento das empresas à capacidade de a tecnologia estabelecer aplicações concretas, responsáveis e escaláveis para empresas e governos.
No novo cargo, Valeria diz que não basta se manter atualizada sobre as mais novas tecnologias. É preciso estar próxima dos problemas reais que ela precisa resolver.
Num setor onde levar soluções proprietárias para mercados com culturas, parceiros e regulações diferentes é um grande desafio, ela diz que o maior obstáculo é justamente tornar estratégias em realidade. Valéria acredita que isso só se materializa na verticalização por setor, e aponta que o papel da TIVIT na América Latina é fundamental nessa jornada – uma região central para a estratégia de desenvolvimento do grupo, segundo ela.
Uma liderança que exige não apenas maturidade e conhecimento, mas a leitura correta de cultura, padrões, oportunidades e riscos para antecipar os próximos movimentos de negócios.
Confira a entrevista exclusiva completa com Valeria Sandei para compreender seu pensamento sobre como liderar uma das áreas empresariais mais desafiadoras da atualidade.
IA como eixo estratégico de negócios
CM – Valéria, você já era CEO da Almawave e agora assumiu também a Diretoria Global de IA do grupo. Muita gente veria isso como mais peso. O que te fez dizer sim – e como você, que está no centro dessa área, lida com o desafio de se manter atualizada num tema que evolui tão rápido como é o da tecnologia?
Valéria Sandei – Assumir essa responsabilidade foi uma evolução natural de um trabalho que já vínhamos construindo há anos dentro do Grupo Almaviva.
A IA deixou de ser uma competência restrita a uma empresa ou a uma unidade de negócios. Hoje, ela é um eixo estratégico que conecta todas as nossas operações, da inovação tecnológica ao relacionamento com clientes, passando por setores como saúde, manufatura, utilities, governo e serviços financeiros. Criar uma Diretoria Global de IA foi justamente a decisão de coordenar essa transformação de forma integrada.
Aceitei esse desafio porque acredito que estamos entrando em uma nova fase da IA. Nos últimos anos, o mercado concentrou boa parte do debate na tecnologia em si. O próximo ciclo será definido pela capacidade de transformar essa tecnologia em aplicações concretas, responsáveis e escaláveis para empresas e governos. É exatamente nesse ponto que o Grupo Almaviva pode gerar valor, combinando pesquisa própria, conhecimento profundo de indústria e presença internacional.
Sobre me manter atualizada, acredito que hoje isso não depende apenas de acompanhar a velocidade da tecnologia, mas de estar próxima dos problemas reais que ela precisa resolver. Grande parte do meu tempo é dedicada ao diálogo com clientes, universidades, centros de pesquisa e equipes técnicas espalhadas pelos países onde atuamos. A inovação acontece justamente nesse encontro entre pesquisa, operação e necessidades concretas do mercado.
Gestão, IA e escalabilidade
CM – Criar uma Diretoria Global de IA é o passo, mas levar soluções proprietárias para mercados com culturas, parceiros e regulações diferentes é onde a estratégia encontra a realidade. Quais são os principais obstáculos nesse caminho e como o grupo está enfrentando cada um deles?
Esse encontro da estratégia com a realidade é, de fato, desafiador. Construir tecnologia proprietária e levá-la para mercados com regimes regulatórios, culturas operacionais e parceiros distintos exige visão de longo prazo e tratamento de cada elemento como uma frente própria.
Operamos em 22 países, e cada região tem seu próprio recorte sobre uso de dados, governança de modelos e responsabilidade algorítmica. A nossa resposta para o obstáculo regulatório vem de uma decisão anterior à criação da Diretoria Global de IA: desenvolvemos os nossos modelos do zero, nos laboratórios na Itália, para manter controle total sobre privacidade, governança de dados e alinhamento com os princípios europeus. Isso nos dá flexibilidade para adaptar a aplicação ao arcabouço legal de cada localidade, sem renegociar a tecnologia subjacente.
O aspecto cultural é o segundo obstáculo, e talvez seja o mais subestimado nos debates. Plataformas generalistas costumam ser impostas de cima para baixo, enquanto a nossa lógica parte do caminho inverso, pois a tecnologia é construída em torno dos processos do cliente. Isso só funciona com conhecimento profundo de indústria e presença local. Daí a aposta na verticalização por setor e o papel da TIVIT na América Latina. Junto às demais empresas do Grupo no continente, representam cerca de 40% da nossa receita global. Com mais de 6.500 profissionais entre Brasil e demais países da região, a TIVIT conhece os ciclos de decisão, os fornecedores e o vocabulário técnico de cada indústria. É esse conjunto que permite que a tecnologia desenvolvida na Europa chegue adaptada à realidade local.
Há, por fim, um obstáculo que prefiro chamar de disciplina. Foram mais de R$ 600 milhões aplicados em IA pelo grupo nos últimos três anos, e essa base de modelos, plataformas e domínio técnico não se constrói em ciclos curtos. Escalar IA proprietária é, no fim, uma decisão sobre paciência de capital e clareza de propósito.
Captura de talentos e o desafio do bem-estar
CM – Um estudo recente aponta que empresas brasileiras são as que mais sofrem para reter profissionais com habilidades em IA – e que essa pressão já começa a afetar saúde mental e bem-estar das equipes. Ou seja, a IA que deveria aliviar o trabalho está, em muitos casos, gerando mais ansiedade do que alívio. Como você enxerga esse paradoxo – e quem é o responsável por resolvê-lo: a liderança de IA, o RH ou o próprio negócio?
Esse é um paradoxo que merece atenção, mas a interpretação do cenário precisa levar em conta o modo como a tecnologia é implementada nas organizações.
Quando a IA chega de cima para baixo, como camada a ser absorvida pelos times sem participação no desenho, a ansiedade é a resposta esperada. O profissional não entende qual é o seu lugar no novo fluxo, percebe a tecnologia como ameaça à própria função e ainda precisa aprender em tempo real uma ferramenta em constante atualização. Esse desenho cria pressão sem entregar o alívio que a tecnologia poderia oferecer.
A nossa lógica de implementação parte do caminho oposto. A tecnologia é construída em torno dos processos do cliente e, internamente, em torno dos processos dos nossos próprios times. O profissional deixa de ser usuário forçado de uma plataforma genérica e passa a participar do desenho da tecnologia que vai usar no dia a dia.
Sobre quem é o responsável por esse dilema, precisamos, enquanto gestores estratégicos, garantir que nenhuma dessas áreas seja tratada como problema isolado. É exatamente para coordenar essas frentes que a Diretoria Global de IA foi criada, conectando a estratégia tecnológica do grupo à aplicação prática em cada operação. Isso inclui o desenho de como os times convivem com a tecnologia no dia a dia.
IA e cibersegurança
CM – O cibercrime deve custar US$ 13,82 trilhões ao mundo até 2028, segundo a Statista. O dado que assusta é que a IA está dos dois lados dessa guerra: ela sofistica os ataques e, ao mesmo tempo, é a principal arma de defesa. Para uma empresa que escala IA em operações de atendimento e dados de milhões de consumidores, isso não é um risco abstrato. Como você avalia essa tensão e como o Grupo Almaviva garante que a mesma tecnologia que gera valor não se torne a porta de entrada para o próximo cibercrime?
Provavelmente o número que você cita considera apenas o custo em perda direta, mas o impacto institucional, de confiança, é maior e mais difícil de recuperar do que o financeiro. Por isso, tratamos cibersegurança como condição de operação, e não como camada que se adiciona depois.
Sobre o paradoxo da IA dos dois lados, é importante reconhecer que ele não é simétrico. O criminoso usa IA para escalar volume e personalizar abordagens, mas opera sem restrições de governança, sem compliance, sem responsabilidade sobre dados. Quem defende opera com todas essas restrições e com a obrigação de manter a operação rodando ao mesmo tempo. Isso significa que a defesa precisa ser mais sofisticada por estrutura, e não apenas por reação.
Aqui a nossa decisão sobre IA proprietária se destaca. Construímos os nossos modelos do zero, nos laboratórios na Itália, com total controle sobre tecnologia, privacidade, governança de dados e alinhamento com os princípios europeus. Essa escolha excede o debate sobre soberania digital e tem efeito direto sobre a superfície de ataque. Modelos generalistas, treinados em dados de terceiros e operados em infraestrutura compartilhada, multiplicam pontos de exposição. Modelos próprios, operados em ambiente controlado, reduzem essas portas de entrada. Sustentamos isso com mais de 250 profissionais dedicados à cibersegurança apenas no Brasil pela TIVIT, dentro dos nossos dois Centros de Operações de Cibersegurança (SOC) que se estendem por dez países da América Latina. Defesa madura exige inteligência humana operando em cima da tecnologia, lendo padrões, antecipando movimentos, conectando indícios que o modelo isolado não conecta.
Para garantir que a mesma tecnologia que gera valor não se torne porta de entrada, a resposta está na disciplina de operar a agenda de IA e a de cibersegurança como uma agenda única. No grupo, essa coordenação é estrutural: a Diretoria Global de IA opera em conjunto com a de Cibersegurança, e os investimentos das duas frentes seguem a mesma lógica. Quando as duas estratégias rodam descoladas, é quando a porta se abre. Quando rodam juntas, a IA deixa de ser risco e passa a ser, como você bem colocou, a principal arma de defesa.
América Latina e o futuro do CX com IA
CM – Como você bem apontou a América Latina é muito importante para a Almaviva. Mas o que torna, de fato, essa região um terreno fértil para inovar em CX com IA considerando todas as suas complexidades culturais e regulatórias?
A América Latina é central para a estratégia de desenvolvimento do grupo com a TIVIT desempenhando papel-chave. Na prática, isso permite que empresas latino-americanas tenham acesso a soluções de IA mais avançadas, combinando capacidade de execução local com profundidade tecnológica global, especialmente em iniciativas que envolvem tomada de decisão baseada em dados, automação inteligente e analytics avançado.
A complexidade cultural e regulatória da região é, na nossa leitura, parte do que torna o terreno fértil. Plataformas generalistas vindas de fora têm dificuldade real em operar dentro de regimes regulatórios fragmentados e em culturas operacionais variadas. Para uma tecnologia desenhada em torno dos processos do cliente, essa fragmentação deixa de ser barreira e passa a ser exatamente o tipo de problema que sabemos resolver. É aí que a TIVIT cumpre o papel decisivo. Tem como foco verticalizar a operação para falar a linguagem do negócio de cada indústria, sendo serviços financeiros, utilities, manufatura, óleo e gás, saúde, governo e serviços as prioritárias.
Vale destacar dois planos quando se fala em fertilidade para inovação. Um é a maturidade da demanda. Setores como financeiro, utilities e manufatura na América Latina operam com a mesma sofisticação dos seus equivalentes europeus, em alguns recortes com mais ousadia. O outro é a regulação. Onde ela é complexa, a aposta em IA proprietária, com modelos desenvolvidos do zero e governança de dados sob controle, deixa de ser preferência técnica e vira condição de operação. Isso favorece quem chega com modelo próprio.
CM – E olhando para os próximos dois anos, o que você espera que mude de verdade na experiência do consumidor com IA?
Nos próximos dois anos, a previsão do IDC ajuda a dimensionar a curva. Até 2027, metade das empresas globais deverá utilizar agentes de IA para redefinir a colaboração entre humanos e máquinas. Até 2030, cerca de 45% das organizações terão frotas de agentes IA para acelerar operações e fortalecer a governança.
O que isso significa para o consumidor final é uma mudança de paradigma: hoje, a relação com a IA ainda é majoritariamente uma relação com uma ferramenta. Nos próximos dois anos, ela deve se tornar invisível. A IA passa a operar nos bastidores, antecipando, decidindo e executando, e o consumidor percebe apenas o resultado: atendimentos que não exigem repetição de contexto, decisões de crédito em segundos com mais precisão, jornadas em serviços públicos que se simplificam sem que o usuário precise aprender uma nova interface. Para a próxima onda, a boa experiência que se espera é a que o consumidor não percebe como tecnológica.
