Desde que existem decisões, as pessoas usam fatos (ultimamente conhecidos como dados) para tomá-las, juntamente com a razão. Contudo, a intuição importa. Hoje em dia, porém, os dados muitas vezes parecem estar tomando decisões por nós.
Assim como a análise de dados mudou a cara dos esportes, os dados de negócios, como os algoritmos, levam os computadores a encomendar produtos, reduzir preços ou realizar outras ações que antes exigiam pensamento e intervenção humana.
Mas os dados precisam das pessoas tanto quanto as pessoas precisam dos dados. Os líderes empresariais ainda são os que precisam decidir se lançam uma nova linha de produtos, se expandem para um novo continente, compram ou vendem uma empresa ou mudam um logotipo venerável.
Então, como os gerentes podem usar a torrente de dados disponíveis para tomar as melhores decisões? Esse é o assunto oportuno de Decisions Over Decimals, um guia conciso para a tomada de decisões na era da análise escrito por Christopher Frank, Paul Magnone e Oded Netzer, um trio de veteranos de negócios associados à Columbia University (bem como American Express, Google e Amazon, respectivamente), e divulgado pela PwC.
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Os perigos da análise de dados excessiva
O desafio no mundo de hoje não é a falta de informação, mas o julgamento para usá-la. A tomada de decisão baseada em dados é inevitável (data driven), mas traz riscos: dados e números tendem a fornecer a sensação confortável de precisão e certeza, mas raramente contam a história completa. Os números sozinhos nunca podem fornecer uma solução ou resposta perfeita e nunca irão imunizar os tomadores de decisão contra vacilações.
O que os líderes empresariais precisam, argumentam os autores, são técnicas para combinar bons dados com seu próprio bom senso.
Ao longo dos anos, eles desenvolveram uma abordagem que chamam de Intuição Quantitativa (QI) para ajudar os executivos a fazer escolhas informadas. E eles estão convencidos de que o QI, por mais paradoxal que pareça, pode ser aprendido.
Logo, combinar informação quantitativa com intuição – julgamento humano desenvolvido através da experiência e observação atenta – é indispensável.
Em seus contornos mais amplos, QI não parece muito diferente do que qualquer pessoa sensata faria para tomar uma decisão. Mas à medida que os autores conduzem a obra, uma variedade de insights úteis, grandes e pequenos, emergem.
Por exemplo, eles citam a observação do falecido teórico organizacional Russell Ackoff de que “falhamos com mais frequência porque resolvemos o problema errado do que porque obtivemos a solução errada para o problema certo”.
O ponto deles é que você não sabe quais dados realmente precisa até enquadrar adequadamente o que está tentando decidir. Os dados só podem levá-lo até certo ponto nesta questão essencial porque é você quem tem uma visão do cenário de negócios mais amplo, incluindo, é claro, a complexidade do seu próprio negócio.
Não espere que os dados forneçam as perguntas e as respostas. É sua responsabilidade concentrar-se na questão essencial e depois combinar os dados com a intuição para tentar identificar as respostas. Como os autores consideram o esclarecimento do problema tão importante, eles acreditam que vale a pena a alta administração investir tempo para fazê-lo desde o início, o que economizará tempo – e erros – para todos mais tarde.
Gestores devem confiar em múltiplos fatores
ao tomarem decisões importantes
Definir o problema primeiro e depois trabalhar de trás para frente em direção aos dados pode colocá-lo em uma melhor situação em termos de análise de dados.
Mas você também precisa ter certeza de que os dados estão corretos. Aqui, novamente, os autores têm um bom conselho: tanto na definição do problema quanto na confrontação dos dados, eles enfatizam a importância de fazer perguntas poderosas e investigativas.
Todos os dados, sejam eles obtidos ou eliciados, devem ser rigorosamente interrogados. É preciso? As médias e medianas mascaram outliers explosivos? O período abrangido pelos dados é o relevante? Os números que você viu foram o resultado de fazer as perguntas certas? Que vieses podem ter influenciado como os dados foram coletados e apresentados?
Ao trabalhar com dados, os gerentes são exortados a cultivar a intuição usando cálculos de fundo de envelope, que darão uma sensação imediata de magnitude e plausibilidade.
Os dados devem ser precisos, mas não precisam ser muito precisos. E todas as partes devem aprender a sintetizar, em vez de apenas papaguear ou resumir. O que importa é o significado.
“Devemos encorajar nossas equipes a não parar no estágio do que as análises dizem e inspirá-las a também pensar sobre o que isso significa para elas ou para a organização. Na verdade, as pessoas têm que ir além, do “e daí?” para “e agora?” Em outras palavras, vá além de “O que isso significa?” para abordar “O que vamos fazer sobre isso?”, propõe o estudo.
Mais cedo ou mais tarde — e melhor, antes — uma decisão terá de ser tomada. Os autores estão escrevendo para executivos corporativos e defendem um processo bastante estruturado, incluindo, por exemplo, “Comece com o acordo das partes interessadas sobre o objetivo, cronograma e quem deve participar de uma decisão” e “Considere se a decisão é reversível ou não, e se não for reversível, pode se tornar reversível?”.
Mas eles também falam com a voz da experiência para oferecer bons conselhos gerais como: “Concentre-se em estar vagamente certo em vez de exatamente errado. Obtenha os melhores dados que puder, mesmo que não sejam perfeitos. Com ou sem dados perfeitos, uma decisão (e boa) precisa ser tomada.”
Tomadores de decisão bem-sucedidos equilibram dados, experiência e intuição em suas estratégias de negócios. Eles classificam rapidamente as informações, aplicam o julgamento e são ferozes interrogadores de dados para cultivar insights precisos. Eles sabem que há mais na tomada de decisões do que apenas os dados. Eles resistem a serem embriagados pela informação.
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