A palavra do momento é digital. E tudo tem se adequado a isso, cada vez mais o consumidor se relaciona com iniciativas digitais. O mesmo ocorre com as empresas, as soluções têm sido cada vez mais tecnológicas, com enfoque no digital.

A maior parte das corporações, nos últimos três anos, tem investido em tecnologia para adentrar nessa esfera e, assim, ter ainda mais contato com os consumidores. No entanto, apenas estar no digital não é o bastante. É necessário investir nele, mas também saber como avaliar o desempenho e acompanhar os resultados.

Hoje, o desempenho no digital costuma ser medido com ferramentas tradicionais. No entanto, para que os CEOs consigam acompanhar de fato as mudanças e resultados da digitalização, é necessário seguir por métricas específicas.

Para reconhecer possíveis ganhos ou perdas de performance digital, a McKinsey & Company, uma empresa de consultoria empresarial, desenvolveu 5 diretrizes para que os CEOs acompanhem o resultado da digitalização em suas empresas. A ideia, de acordo com a consultoria, é que esses meios ofereçam ao CEO uma visão holística dos passos dados na direção da transformação digital de toda a empresa.

Contudo, antes de começar com as métricas é preciso mapear. Um dos pontos fundamentais é acompanhar as inovações do mercado. Para isso, é fundamental priorizar as iniciativas digitais que, segundo a Mckinsey, devem ser responsabilidade dos CEOs.

É preciso definir um roadmap e entender que esse recurso não apenas serve para levar um ponto A a um B. Para que a digitalização seja efetiva, é necessário mapear quais inovações serão importantes para a empresa, priorizar de três a cinco iniciativas ousadas e alocar os recursos de forma adequada. De acordo com o artigo escrito por Matt Fitzpatrick e Kurt Strovink, sócios da consultoria, “a armadilha mais comum nas estratégias fracassadas em digital talvez seja a tendência dos líderes de aprovar todos os projetos. Isso traz o risco de que ninguém alcance escala suficiente para mudar comportamentos, mobilizar a organização de forma ampla ou gerar impacto significativo”.

Uma vez que o roadmap de digital priorizado começa, surge a necessidade de medir a performance. A Mckkinsey destaca que existem cinco marcadores amplos para avaliar o progresso no digital de maneira precisa. São eles:

1. Retorno sobre os investimentos em digital

Para esse ponto, a consultoria salienta a importância avaliar os resultados sobre o investimento nas novas iniciativas digitais. “Os CEOs precisam olhar não apenas para o valor que está sendo gerado pelas iniciativas digitais de prioridade individual, mas também para a contribuição coletiva das metas organizacionais estratégicas das iniciativas. Lembre-se que não se pode ficar parado. Investir pouco ou nada em comparação com a concorrência é ficar muito para trás. Assim, o investimento em digital também se trata de evitar perdas”, aponta o documento.

A recomendação para ter um retorno cada vez maior é começar aos poucos. No início, transformar um domínio — processo, jornada de funcionário ou mesmo de cliente — por vez. E a partir daí, fazer o uso de data sets para diversos usos dentro das empresas, o que pode economizar tanto tempo quanto dinheiro.

“Por exemplo, um varejista conseguiu transformar a experiência do cliente na loja usando os mesmos dados geoespaciais para otimizar os footprints de loja, priorizar gastos de capital e personalizar sortimento local, possibilitando que a empresa utilize investimentos na preparação de dados (limpeza, conexão, entre outros)”, destaca.

Além dessas etapas, outra forma de melhorar o retorno é direcionar os recursos necessários para que as ferramentas digitais possam ser adotadas. E ter um bom investimento em analytics, por exemplo, contribui para que a empresa coloque dinheiro no lugar certo.

2. Investimento em iniciativas digitais ousadas

Aplicar uma porcentagem muito pequena ou insatisfatória do orçamento anual nas iniciativas digitais ousadas pode trazer menos chance de maximizar os investimentos. Para que isso não ocorra, os CEOs podem monitorar a alocação de gastos com tecnologia, de maneira a garantir que haja uma organização para o investimento nas ações que entreguem valor.

“A tecnologia de negócios está passando de uma arquitetura de TI monolítica para microsserviços, ferramentas de excelência para casos de uso específicos e desenvolvimento de aplicações customizadas. Essas ferramentas e abordagens permitem que as equipes criem produtos e serviços que produzirão máximo valor rapidamente”, salienta a McKinsey.

Outro destaque vai para as empresas que já têm ações consolidadas fora do digital. Muitas vezes fazer uma mudança muito brusca para o digital não vale a pena, sobretudo se a empresa trabalhar com ferramentas obsoletas, mas que já estão consolidadas. Para continuar no avanço digital, há maneiras de simplificar os sistemas de maior valor aos negócios, por meio da busca dessa simplificação.

“Um grande banco na América do Norte assumiu essa busca essencialmente ao desmembrar sua plataforma de tecnologia em um conjunto de microsserviços e ao priorizar as áreas que ajudam a desenvolver aplicações com mais rapidez. O banco obteve uma queda de 30% no custo de mudança para sistemas essenciais. O time-to-market dos produtos digitais encolheu de mais de 12 meses para apenas 3 a 4 meses. A pontuação de satisfação do cliente passou de mediana a líder de mercado e as receitas de produtos digitais aumentaram de menos de 10% para mais de 40%.”

3. Tempo para construir uma aplicação digital

Para esse tópico, a consultoria destaca que é preciso correr no tempo da inovação — e hoje as mudanças digitais acontecem de forma mais rápida. “Em um mundo em rápidas mudanças, atraso significa dar vantagem para os concorrentes ou, pior, produzir uma ferramenta obsoleta antes mesmo que ela comece a ser utilizada. Apesar disso, muitas organizações têm poucas ideias de como medir nessa área”, aponta o artigo.

A recomendação da Mckinsey é a elaboração de cronogramas. Dentro disso, a empresa criou uma tabela de sugestão do tempo necessário para as mudanças digitais.

Por fim, a consultoria destaca que a rapidez e agilidade não podem ser prioritárias sobre a qualidade da interação com os clientes. “Embora possam ser melhorados, os produtos precisam proporcionar uma experiência adequada para o cliente desde o início. Isso pede que a organização faça com que DevOps e garantia de qualidade sejam parte do processo. Quando o produto chega ao mercado, as melhorias precisam ser regulares e não levar mais que 2 semanas para serem implementadas.”

4. Incentivos de líderes ligados a builds digitais de criação de valor

Para a Mckinsey, a transformação do digital é algo horizontal. Sendo assim, faz-se necessário que os CEOs garantam que os líderes das empresas também sejam responsáveis por essa transformação.

Ainda assim, há líderes mais e menos ativos para que essa transformação aconteça com bons resultados. “As organizações que estão construindo suas capacidades em digital e analytics costumam ter diversos líderes de tecnologia – por exemplo, chief digital officer e chief information officer. Porém, a habilidade de mobilizar uma organização de tecnologia para apoiar os objetivos de negócio deve ser principalmente responsabilidade do chief technology officer (CTO), que normalmente controla os recursos, diretrizes de produção, segurança da informação e protocolos de desenvolvimento de tecnologia”, destaca.

A consultoria afirma, ainda, que a importância do CTO vem no sentido de ser construtor e agente da mudança, ir além apenas do líder de TI.

5. Talentos técnicos atraídos, promovidos e retidos

O último tópico destaca o investimento em profissionais com expertise em tecnologia e digitalização, como engenheiros de dados e analytics, designers, colaboradores que tenham amplo conhecimento sobre experiência do usuário e tecnologia essencial.

“Nos primeiros estágios, as organizações desejarão focar mais em ter o número necessário de arquitetos experientes e construtores empreendedores. Conforme o digital ganha escala, essas empresas precisam mudar o eixo para a formação de um grupo qualificado de especialistas técnicos e de profissionais de garantia de qualidade. O CEO, sendo o único com uma visão geral de toda a organização, deve entender as necessidades mais críticas e ter uma forma de mensurar o progresso para assegurar injeção de talentos com uma mentalidade de construção e transformação, em vez de apenas manter o que já existe”, explica o artigo.

A consultoria destaca que uma das medidas mais importantes é ter uma boa porcentagem de talentos (incluindo TI, gerentes de projeto e gerentes de produto) que atue em módulos ágeis, que normalmente é onde a mudança acontece. E garantir a retenção desses talentos é uma tarefa do CEO, que deve buscar indicadores de satisfação, “por exemplo, a taxa de participação dos talentos digitais em comunidades ou grupos técnicos ou a taxa em que eles evoluem em seus planos de carreira na empresa, comparada com a população geral de funcionários”.

Por fim, faz-se crucial a integração dos talentos com o resto da corporação. “Se os seus talentos de tecnologia estiverem isolados em um silo, em vez de estarem lado a lado com o negócio, é extremamente difícil ganhar escala em digital”, destaca a McKinsey. Sendo assim, uma das estratégias é realizar análise de redes, para checar se os funcionários estão realmente integrados ao time.

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