Na semana de 15 de março de 2020, todos nos demos conta que a atividade de comprar envolvia muita logística. Até esse dia, apesar de sabermos que precisávamos pegar ônibus, bicicleta ou carro para fazer compras, não tínhamos um foco especial nisso, porque era algo que considerávamos como parte natural do processo.
Porém naquela semana, com as restrições de deslocamento impostas, percebemos a importância do acesso aos locais de compra. Alguns dias depois, começamos a sentir os efeitos de sair para comprar algo e o produto não estar na gôndola, ou pior ainda, a loja estar fechada. O varejo de vizinhança assumiu um papel heroico no esforço de manter os lares abastecidos, reduzindo um pouco do estresse causado por tantas outras incertezas daquele momento.
Logo em seguida, outras pressões apareceram, como a possibilidade de se comprar virtualmente e de se receber os produtos em casa. O processo de compra do brasileiro se transformou de maneira definitiva, com o WhatsApp e as intrépidas bicicletas dos aplicativos de entrega.
Nesse momento, um imenso desafio de posicionamento estratégico apareceu na vida dos donos e gestores de mercados de vizinhança, já que a conveniência de “correr lá na lojinha da esquina para comprar” se converteu em “abrir o aplicativo e comprar em 2 ou 3 cliques, recebendo em casa”. É claro que, como bons empreendedores que são, as pequenas lojas se reinventaram e abriram comunicação por WhatsApp ou SMS, além de se associarem a aplicativos de entrega ou agregarem serviço próprio de entregas.
Mas a transformação continuou e, em base às informações que conseguiram dos compradores do pequeno varejo, os aplicativos começaram a buscar comerciantes que aceitassem funcionar como “dark stores”. Essas “lojas” tinham uma missão clara: disponibilizar o mix de produtos mais comprado em uma determinada vizinhança, para que os entregadores pudessem atender aos pedidos dos aplicativos o mais rápido possível. Uma tremenda conveniência para os compradores, outra provável ameaça para o modelo do mercado de vizinhança.
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Alguns meses mais e a concorrência se intensifica e se qualifica. A rede Oxxo decide avançar com suas lojas no Brasil, realizando dezenas de aberturas em pouco tempo, e até as grandes redes de supermercado decidem investir mais no formato. Isto altera a forma de se pensar a concorrência, já que a confiança que a loja do bairro traz é agora desafiada por grandes marcas, as quais entregam uma sensação similar de conforto no processo de compra, por sua tradição.
Mas dando sequência à conjuntura, peço calma, porque não acabou…. surgem novas formas de se abastecer. O Atacarejo cresceu, em função do momento econômico desafiador, se transformando em uma alternativa a Atacados e Distribuidores. Algumas entidades de classes desenvolveram projetos de “marketplaces” próprios, e não menos importantes, apareceram os “desintermediadores”, empresas que decidiram se posicionar entre a indústria e o pequeno varejo, ou ainda entre o atacado e a loja de vizinhança, funcionando como um centro de cotação e compra para as pequenas lojas.
Após avaliar tudo o que ocorreu nos últimos 3 anos, fica claro que apareceram oportunidades importantes para se transformar a maneira de fazer negócios com o mercado de vizinhança, mas não podemos nos esquecer que a rotina da gestora de um mercadinho é muito demandante, sobrando pouquíssimo tempo para pensar no “depois do amanhã”. É a famosa síndrome do “um olho nas tendências, o outro nas pendências”.
Ao mesmo tempo, o que todos sabemos e que ficou ainda mais evidente ao se escutar mais de 12 mil varejistas nos últimos 15 anos, é que essas lojas muitas vezes são o “ganha pão” da família, portanto o seu objetivo é a perenidade. O tempo da gestora é, ao mesmo tempo, curto (rotina) e longo (perenidade), mas na sequência diferente à das indústrias, que justamente querem olhar o longo prazo (estratégias), mas querem implementá-la em curto prazo (“no trimestre”).
Em função disso, o que recomendamos às indústrias é dar foco em poucas coisas, com mensagens simples e “honestas”, que aproveitem a enorme sensibilidade da gestora da loja e contribuam para educar as suas decisões futuras.
Talvez o primeiro trimestre seja falar apenas de Categorias que mais crescem, o segundo trimestre propor em quais categorias vale ter uma estratégia de marcas premium, de “2º preço” e combate, no terceiro discutir a Precificação entre esses segmentos, concluindo o quarto trimestre com Serviços que podem ser agregados aos clientes das lojas (custos e prazos das entregas, novas formas de abastecimento, desconto de faturas mais econômicos, etc).
A Indústria tem muito mais informação, no entanto essa mesma informação nem sempre chega às lojas através dos Atacadistas ou Distribuidores. Da mesma maneira, a gestora é muito desconfiada, porque a empresa A diz que deve vender a marca A, enquanto a empresa B lhe oferece a B.
Conquistar essa linha direta de comunicação e tratar essa gestora com o mesmo respeito intelectual com que se tratam os compradores de grandes redes de supermercado, parece bastante óbvio, mas a realidade ainda está bastante longe disso.
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