Viajar não é só um processo de aprendizado sobre outras culturas e lugares, mas também uma forma de autoconhecimento. Isso porque quanto mais nos aprofundamos no modo de viver de outras pessoas, em outras partes do país e do mundo, tornamo-nos mais conscientes sobre como nós mesmos nos comportamentos em nosso cotidiano, como tomamos decisões e até mesmo como nos comunicamos. Quem nunca ouviu a velha de história de que portugueses levam tudo ao pé da letra – seja por um humor ácido ou por uma norma da língua? Ou então que os japoneses são extremamente cordiais e cumpridores das regras e leis?

Comunicação

A autora destaca que a comunicação é uma das áreas mais críticas em que as diferenças culturais se manifestam. Segundo Meyer, há uma diferença evidente entre comunicação de baixo e alto contexto. No caso da primeira, a comunicação de culturas de baixo contexto – como os Estados Unidos – é explícita e direta, com a mensagem contida principalmente nas palavras ditas. Nesse sentido, norte-americanos tendem a ser muito diretos e focados no resultado, expressando claramente suas expectativas e objetivos desde o início de um projeto.

Já em culturas de alto contexto, como o Japão, a comunicação é mais implícita e dependente de fatores contextuais como a linguagem corporal, o tom de voz e o histórico das relações. Em contraste ao comportamento norte-americano, os japoneses preferem um processo mais lento, onde a relação e o entendimento mútuo são construídos antes de qualquer negociação substantiva.

Juntando uma coisa na outra, a autora exemplifica essa discrepância nas interações entre executivos norte-americanos e japoneses. Em muitos casos, os primeiros não percebem as pistas contextuais que os japoneses colocam em sua comunicação e que são essenciais para a compreensão da mensagem completa. Como resultado, essa falta de compreensão tem o potencial de criar mal-entendidos significativos em projetos de colaboração e negociações internacionais. Um executivo americano, ao pressionar por uma decisão rápida, pode ser percebido como rude ou impaciente pelos japoneses, que veem essa abordagem como uma falta de respeito e consideração pelo processo relacional.

Para superar esses desafios, ela sugere técnicas como a triangulação de mensagens, onde se busca confirmação de múltiplas fontes para entender a mensagem completa, e a observação cuidadosa do contexto e das reações não-verbais.

Tomada de decisões

A tomada de decisões é outro aspecto fundamental onde as culturas divergem amplamente. Meyer divide as culturas em dois extremos: decisões consensuais e decisões de cima para baixo. Seguindo o exemplo de países anterior, culturas como a japonesa valorizam o consenso, onde a participação de todos os membros da equipe é essencial para a tomada de decisões. Um exemplo descrito pela autora é de uma equipe multinacional na qual japoneses preferiam discussões longas e detalhadas antes de chegar a uma decisão, contrastando com a abordagem norte-americana de decidir rapidamente e realizar ajustes conforme necessário.

Em contrapartida, culturas como a norte-americana tomam decisões rápidas e centralizadas, muitas vezes deixando de lado a necessidade de um consenso amplo. Isso pode causar frustrações em equipes multiculturais, nas quais membros de culturas consensuais se sentem excluídos ou desvalorizados.

Nesse sentido, Erin Meyer recomenda que líderes globais ajustem suas expectativas e cronogramas para acomodar essas diferenças, promovendo o equilíbrio entre a eficiência na tomada de decisões e a inclusão das perspectivas de todos os membros da equipe.

Em outro exemplo, a autora descreve o processo de fusão entre uma empresa europeia e uma brasileira. No caso, os executivos europeus ficaram surpresos com a informalidade e flexibilidade brasileira, uma vez que estavam acostumados com abordagens estruturadas e hierárquicas. Se por um lado europeus esperavam decisões rápidas e centralizadas, os brasileiros preferiam discussões colaborativas. Para contornar esse desafio, as equipes decidiram adotar um processo que combinasse o melhor dos dois mundos: a estrutura europeia com a flexibilidade brasileira.

Construção de confiança

A construção de confiança é uma dimensão crucial para a eficácia das equipes multiculturais. A autora aponta as diferenças entre culturas nas quais a confiança é baseada em tarefas e nas quais a confiança é baseada em relacionamentos.

Em culturas de confiança baseada em tarefas, como os Estados Unidos, confiança é construída através da entrega de resultados e da competência profissional dos indivíduos. No livro, a autora descreve a história de um executivo norte-americano que, ao focar exclusivamente nos resultados, falhou em estabelecer relações de confiança com seus colegas chineses, que valorizavam interações pessoais.

Em contraste, em culturas de confiança baseada em relacionamentos, como o Brasil, a construção de confiança depende do desenvolvimento de conexões pessoais antes de focar nos negócios. É o exemplo de uma equipe internacional da qual membros brasileiros dedicaram tempo significativo a socializar e construir relações, o que inicialmente foi mal interpretado por colegas de culturas orientadas para tarefas como uma falta de foco.

Para evitar esses atritos, Erin Meyer sugere o equilíbrio: que os profissionais reconheçam essas diferenças e invistam tempo tanto em demonstrar competência quanto em desenvolver relações pessoais para construir uma base sólida de confiança mútua.

Esses três principais conceitos — comunicação, tomada de decisões e construção de confiança — oferecem uma compreensão aprofundada de como as diferenças culturais impactam o ambiente de trabalho global. “The Culture Map” fornece exemplos práticos e estratégias para superar essas barreiras, promovendo uma colaboração mais eficaz e harmoniosa entre equipes multiculturais.

Foto de Denys Nevozhai na Unsplash.